La burbuja era esto

Opas, contraopas, informaci¨®n privilegiada, uso ilegal de la autocartera para influir en la cotizaci¨®n, denuncias de peque?os inversores por desv¨ªos de fondos, el yerno de Aznar ejerciendo de cicerone de unos inversores con ascendencia siciliana que, seg¨²n algunos testigos, eran de los de "tengo una oferta que no vas a poder rechazar", caballeros blancos que terminaron apu?alando -financieramente hablando- al l¨ªder, proyectos fara¨®nicos en la City de Londres firmados por Norman Foster y Jean Nouvel, la sombra de Caja Castilla La Mancha, un consejero delegado blindado que tras una cuestionable gesti¨®n del riesgo se fue con una indemnizaci¨®n millonaria, una acci¨®n que lleg¨® a 135 euros y hoy vale solo 1,9 euros, y al principio y al final de toda la trama la banca, siempre la banca, en su triple papel de prestamista-acreedor-accionista. Esta es la biograf¨ªa acelerada de la inmobiliaria

La mala gesti¨®n del exconsejero delegado se premi¨® con tres millones

La ley de opas anterior permiti¨® que el pez chico se comiera al grande

Metrovacesa, quiz¨¢ el mejor s¨ªmbolo del auge y ca¨ªda del sector inmobiliario. La met¨¢fora perfecta de la burbuja made in Spain.

El pr¨®ximo 4 de agosto se admitir¨¢n a negociaci¨®n las nuevas acciones de Metrovacesa procedentes de una ampliaci¨®n de capital valorada en 1.949 millones de euros. Esta operaci¨®n sirve para reestructurar la deuda y supondr¨¢ la salida casi total de la familia Sanahuja del accionariado. En sus momentos de esplendor, los propietarios de Sacresa llegaron a tener m¨¢s del 80% de los t¨ªtulos. La ampliaci¨®n reforzar¨¢ en el capital de la compa?¨ªa a algunos de los 45 bancos acreedores -BBVA, Banco Sabadell, Banesto,

Banco Popular, Banco Santander y Bankia- despu¨¦s de que en diciembre de 2008 ya canjearan deuda de Sacresa por acciones y tomaran el 54,75% del capital.

?C¨®mo ha llegado a esta situaci¨®n la que fuera una de las principales inmobiliarias en Europa? Quiz¨¢ lo mejor sea retroceder una d¨¦cada atr¨¢s y tratar de reconstruir la historia de la compa?¨ªa, una historia donde quiz¨¢ hayan fallado demasiados cortafuegos (supervisi¨®n bancaria y burs¨¢til, buen gobierno corporativo, auditor¨ªas, tasadoras...).

"La banca se ha hecho con el control de la compa?¨ªa habiendo sido copart¨ªcipe de un crecimiento poco meditado. Aunque las entidades se prestaron al negocio f¨¢cil, tiene m¨¢s delito la actitud de los equipos gestores, principalmente durante la ¨¦poca de la familia Sanahuja", se?ala Mikel Echavarren, consejero delegado de la consultora Irea.

En sus or¨ªgenes, Metrovacesa era una inmobiliaria conservadora con un perfil patrimonialista (oficinas y centros comerciales, poca exposici¨®n residencial) dentro de la ¨®rbita del antiguo Banco Vizcaya. Con las fusiones bancarias, la compa?¨ªa pas¨® a formar parte de la cartera industrial del BBVA. La entidad, con la vista puesta en su expansi¨®n internacional y cansada de que Metrovacesa no aflorase en Bolsa su valor te¨®rico, decidi¨® vender en junio de 2002 el 23,9% del capital por 545 millones de euros. La legislaci¨®n en materia de opas no se hab¨ªa modificado a¨²n y en la pr¨¢ctica se pod¨ªa controlar una compa?¨ªa con menos del 25% del capital, pero teniendo mayor¨ªa en el consejo. Los inversores sab¨ªan ese atajo y estaban dispuestos a pagar importantes primas (que no ol¨ªan los minoritarios) por esos paquetes evitando as¨ª lanzar una oferta parcial o total. Esta pr¨¢ctica la us¨® tambi¨¦n el Banco Santander al vender sus participaciones en Vallehermoso, Uni¨®n Fenosa o Dragados, por ejemplo.

El comprador de la participaci¨®n del BBVA en Metrovacesa fue Bami. Esta peque?a inmobiliaria, gestionada por Joaqu¨ªn Rivero, hab¨ªa comprado dos a?os antes Zab¨¢lburu. Rivero quer¨ªa despertar a la previsible pero poco glamurosa Metrovacesa en un momento donde ya ol¨ªa a boom inmobiliario. En su b¨²squeda de inversores con un perfil internacional, el jerezano entr¨® en contacto con dos empresarios italianos, Francesco Gaetano Caltagirone y Alfio Marchini, cuyo hombre en Espa?a era Alejandro Agag. Lo que iba a ser una colaboraci¨®n amistosa torn¨® en una opa hostil en enero de 2003 sobre el 75% de Metrovacesa. Empezaba la primera gran batalla por la compa?¨ªa.

Rivero teji¨® su estrategia de defensa abriendo la puerta del capital a nuevos socios sin importarle potenciales conflictos de inter¨¦s, pues muchos de ellos pertenec¨ªan al sector inmobiliario y, en teor¨ªa, eran competidores. As¨ª entraron en el capital Luis Portillo (que con el tiempo llev¨® a

Colonial a una situaci¨®n parecida a la de Metrovacesa) o Domingo D¨ªaz de Mera. Tambi¨¦n acudi¨® al auxilio la hasta entonces poco conocida familia Sanahuja, propietarios de una peque?a inmobiliaria catalana (Sacresa) que empez¨® construyendo pisos para inmigrantes en los a?os setenta. Compraron un 4% del capital de Metrovacesa en una inversi¨®n que aseguraron era "puramente financiera".

Otra de las estrategias de defensa de Bami fue su autocartera. De hecho, pasados dos a?os, la CNMV mult¨® con 36.000 euros a la mano derecha de Rivero, Ignacio L¨®pez del Hierro (actual marido de Mar¨ªa Dolores de Cospedal), por compras de acciones propias de Bami que proporcionaron "indicios falsos o enga?osos en cuanto a la demanda y el precio" de los t¨ªtulos de la compa?¨ªa.

Finalmente, la opa de Caltagirone y Marchini no tuvo ¨¦xito (solo acudi¨® un cuarto del capital) y dieron por finalizada su aventura espa?ola. Sin embargo, la estabilidad accionarial no se hab¨ªa logrado. En mayo de 2003, el supervisor burs¨¢til interpret¨® que sumando las acciones propias de Metrovacesa a las de Bami esta superaba el 25% del capital, por lo que suspendi¨® los derechos pol¨ªticos de Rivero en Metrovacesa y le oblig¨® a lanzar una opa sobre el 10% si quer¨ªa recuperarlos. En pleno proceso de esta oferta parcial, los consejos de ambas compa?¨ªas anunciaron su fusi¨®n. Gracias a una valoraci¨®n ventajosa avalada por Merrill Lynch,

Deutsche Bank y CB Richard Ellis, Bami lograba culminar su objetivo: el pez chico se com¨ªa al grande.

Durante el siguiente a?o y medio, la calma lleg¨® a la nueva Metrovacesa, que aprovech¨® la situaci¨®n para abrirse poco a poco al negocio residencial. El ¨®rdago de los italianos y el proceso de fusi¨®n hab¨ªan desviado energ¨ªas y tocaba recuperar el tiempo perdido. Y lo hicieron a lo grande y, por supuesto, endeud¨¢ndose. En marzo de 2005, la inmobiliaria anunci¨® la compra del 30% de la francesa

Gecina, alcanzando el 68,5% tres meses m¨¢s tarde tras lanzar una opa. Adem¨¢s, cerr¨® la compra del m¨ªtico Edificio Espa?a en la Gran V¨ªa madrile?a al Banco Santander por 111 millones.

La estabilidad accionarial dur¨® poco. Esta vez la culpa la tuvo el fuego amigo. La familia Sanahuja, que hab¨ªa ejercicio de caballero blanco durante la oferta de los italianos y que ya hab¨ªan alcanzado el 24% del capital, destap¨® sus intenciones en marzo de 2006 al lanzar una opa sobre el 20% de Metrovacesa a 78,10 euros por acci¨®n. La respuesta de Rivero, en colaboraci¨®n con el empresario valenciano Bautista Soler, solo tard¨® dos meses en llegar: una contraoferta sobre el 26% de los t¨ªtulos a 80 euros. De nuevo se aprovechaba la legislaci¨®n de opas de ese momento para tener el control sin que todos los minoritarios se beneficiasen (al no superar el 50% del capital ninguna opa deb¨ªa extenderse al 100%).

"Era un pulso por ver qui¨¦n la ten¨ªa m¨¢s grande", relata gr¨¢ficamente una persona que vivi¨® de cerca la situaci¨®n. La pugna, que volv¨ªa a financiarse con m¨¢s deuda, se sald¨® con una situaci¨®n insostenible. Sacresa alcanz¨® el 39,6% de los t¨ªtulos, y el d¨²o Rivero-Soler, el 36,1%. El 19 de febrero de 2007 se firmaba el armisticio con un acuerdo de separaci¨®n: los Sanahuja se quedaban con Metrovacesa, y sus rivales, con Gecina.

Deshecho el nudo gordiano, la familia Sanahuja tiene las manos libres para hacer y deshacer. Una de sus primeras medidas fue nombrar a Jes¨²s Garc¨ªa de Ponga director general de Metrovacesa y a los pocos meses hacerlo consejero delegado. Bajo su mandato, Metrovacesa emprendi¨® una alocada carrera de compras con un fort¨ªsimo apalancamiento. En abril de 2007 sorprenden a propios y extra?os con la compra de la sede del HSBC en Londres por 1.600 millones de euros; en agosto de ese a?o adquieren varios activos en Alemania valorados en 280 millones, y en septiembre se hicieron con el complejo inmobiliario Walbrook en Londres por m¨¢s de 300 millones y el compromiso de invertir otros 1.400 millones para levantar un complejo de oficinas firmado por Foster y Nouvel.

La crisis financiera que devino en una recesi¨®n mundial se estaba incubando y pill¨® a Metrovacesa en la peor situaci¨®n posible: al cierre del ejercicio 2007, su deuda financiera neta era de 6.948 millones, 14 veces su beneficio bruto de explotaci¨®n (Ebitda). Este apalancamiento, sin embargo, pas¨® inadvertido para los auditores de la compa?¨ªa (Deloitte). Los informes de auditor¨ªa de la empresa fueron limpios hasta 2007 inclusive, y solo en 2008 y 2009 se publicaron salvedades. Deloitte audita a Metrovacesa desde 1990. Entre 2003 y 2007 factur¨® a la compa?¨ªa casi 2,5 millones de euros por trabajos distintos de los de auditor¨ªa. En 2007, a?o de las grandes compras, Deloitte cobr¨® por esta clase de servicios 1,29 millones, el 74% de la minuta total facturada a la inmobiliaria.

El grifo del cr¨¦dito se fue cerrando y la estrategia de refinanciaci¨®n de deuda de la inmobiliaria se complic¨®. En su huida hacia delante, a Metrovacesa no le quedaba m¨¢s remedio que soltar lastre. En noviembre de 2008, solo a?o y medio despu¨¦s de su compra, vendi¨® la torre del HSBC por 1.000 millones (600 menos de lo que le cost¨®). Un mes despu¨¦s de este fiasco, los propietarios de la compa?¨ªa se encontraban en un callej¨®n sin salida y lleg¨® la claudicaci¨®n. Sacresa negoci¨® con sus bancos acreedores canjear 2.092 millones de deuda a cambio del 54,7% de las acciones.

"La pol¨ªtica de los Sanahuja fue err¨®nea. Tomaron decisiones de mucho riesgo en un momento en el que no correspond¨ªa. En su optimismo pensaban que los ciclos econ¨®micos no exist¨ªan y basaron su estrategia en crecer mediante pr¨¦stamos apoyada por un f¨¢cil acceso al cr¨¦dito bancario. El principal perdedor de todo esto no es el minoritario, sino la banca, que ha asumido p¨¦rdidas muy elevadas y han salvado la compa?¨ªa como han podido", comenta Joaqu¨ªn Rivero.

Este peri¨®dico tambi¨¦n ha querido tener la opini¨®n de la familia Sanahuja, pero un portavoz de Sacresa explic¨® que no ten¨ªan ning¨²n comentario que hacer. Una persona que trabaj¨® con ellos cuando controlaban Metrovacesa s¨ª da su versi¨®n de los hechos: "Se juntaron la crisis financiera y la ejecuci¨®n de operaciones de gran riesgo que no salieron bien. Sin embargo, muchos de los problemas que se encontraron los Sanahuja ven¨ªan heredados del pasado, cuando tambi¨¦n se produjo una mala gesti¨®n. Creo que la culpa no la tiene Rom¨¢n Sanahuja padre, sino sus hijos, que le obligaron a aprovechar la entrada en Metrovacesa para hacerse con un nombre entre la cr¨¨me de la cr¨¨me empresarial del pa¨ªs".

En febrero de 2008, ya con el control de Metrovacesa, la primera decisi¨®n de las entidades financieras fue deshacerse de Garc¨ªa de Ponga. Con poco m¨¢s de un a?o en el cargo de consejero delegado, este ejecutivo vinculado a la familia Sanahuja se embols¨® tres millones de euros, ya que su contrato conten¨ªa una cl¨¢usula de indemnizaci¨®n en caso de despido. Garc¨ªa de Ponga es actualmente consejero de Montebalito.

En 2007, a?o en el que este ejecutivo ascendi¨® a primera l¨ªnea en Metrovacesa, el consejo de la compa?¨ªa estaba formado por 10 miembros con la siguiente distribuci¨®n: un consejero ejecutivo, seis dominicales, un consejero externo -Jos¨¦ Manuel Lara, que perdi¨® su condici¨®n de dominical al reducir su participaci¨®n en el capital- y solo dos consejeros independientes. Mientras que la comisi¨®n de nombramientos estaba presidida por un independiente -Jos¨¦ Mar¨ªa Bueno, que conservaba esta condici¨®n a pesar de que llevaba en el consejo desde 2003-, el comit¨¦ de auditor¨ªa lo comandaba un dominical. Cuando en el informe de buen gobierno de 2007 la compa?¨ªa ten¨ªa que responder el apartado que interroga si se han materializado alguno de los distintos riesgos que afectan a la sociedad, la respuesta fue: "No". Meses despu¨¦s se entregaba la sociedad a sus acreedores.

Desde su llegada a la compa?¨ªa, los bancos -muchos de ellos se sientan tambi¨¦n en el consejo de Colonial, competidor de Metrovacesa- se han dedicado a sanear en lo posible el grupo con la venta de activos y la vuelta a los or¨ªgenes del negocio, es decir, el alquiler de oficinas y los centros comerciales. As¨ª, en julio de 2009, la inmobiliaria tuvo que sufrir un nuevo sonrojo en la City al abandonar el proyecto Walbrook tras abonar 117 millones.

"Lo que ha ocurrido en Metrovacesa ha venido marcado por la crisis inmobiliaria y por la crisis nacional. En el pasado, al igual que ha ocurrido en otras empresas, se cometieron errores debido a muchos factores. Lo que fall¨® fue acometer muchos proyectos que provocaron un alto endeudamiento. Ahora lo que nos toca es aprender de los errores pasados y mirar al futuro con ilusi¨®n", reflexiona Vitalino Nafr¨ªa, actual presidente de la compa?¨ªa.

Uno de los activos que los nuevos accionistas no han podido vender -a pesar de lo estipulado en el pacto entre Sanahuja y Rivero para repartirse la compa?¨ªa- es el 26,9% que tiene la inmobiliaria en Gecina. La idea era canjear estas acciones por un paquete de inmuebles valorado en cerca de 2.000 millones, pero el cambio de control en la compa?¨ªa y la ca¨ªda de la cotizaci¨®n en Bolsa llev¨® a Gecina a romper el pacto, decisi¨®n que cont¨® con el respaldo del supervisor burs¨¢til franc¨¦s.

El 26 de octubre de 2010 se produjo la salida de Rom¨¢n Sanahuja del consejo de administraci¨®n al tiempo que su inmobiliaria familiar solicitaba al juez entrar en concurso de acreedores (suspensi¨®n de pagos) con una deuda de 1.800 milones. A pesar de que ni Sanahuja ni Rivero ocupan ya puestos en el ¨®rgano de direcci¨®n de la compa?¨ªa, su sombra sigue planeando. En mayo de este a?o, la CNMV multaba a Sanahuja con 210.000 euros por el uso de informaci¨®n privilegiada en 2005 cuando Luis Portillo abandon¨® el capital de la inmobiliaria. Por este mismo motivo, conocido como el pacto de La Palmera (avenida sevillana donde viv¨ªa Portillo), la Fiscal¨ªa Anticorrupci¨®n present¨® una querella contra Rivero. Adem¨¢s, en octubre pasado la CNMV impuso dos multas a Rivero que sumaron 180.000 euros, ya que no comunic¨® operaciones con t¨ªtulos de la inmobiliaria y "omiti¨® datos o incluy¨® inexactitudes" en la opa parcial que lanz¨® en 2006 sobre Metrovacesa.

Los bancos, de momento, han logrado enderezar la cuenta de resultados. Entre 2005 y 2007, Metrovacesa tuvo un beneficio agregado de 3.657 millones. En los tres siguientes ejercicios (2008, 2009 y 2010), las p¨¦rdidas acumuladas fueron de 1.705 millones. En el primer trimestre de 2011, la inmobiliaria dej¨® atr¨¢s los n¨²meros rojos con unas ganancias de 8,9 millones. Cuando culmine la ampliaci¨®n de capital, Banco Santander ser¨¢ el mayor accionista de la compa?¨ªa con el 35,3% del capital. Sobre su papel en la burbuja de Metrovacesa y el futuro de la compa?¨ªa, la entidad no quiso hacer comentarios a este peri¨®dico.

El pasado 12 de julio comenzaron a negociarse los derechos de suscripci¨®n de la ampliaci¨®n. Desde entonces, la cotizaci¨®n de Metrovacesa ha sufrido notables oscilaciones haciendo las delicias de los especuladores. Tener un escaso capital flotante es combustible para nuevas burbujas.