"En V¨¦rtice, salvo su venta, no descarto ninguna opci¨®n"

El pasado 10 de enero, el consejo de V¨¦rtice 360¡ã acept¨® la dimisi¨®n de Jos¨¦ Mar¨ªa Irisarri como presidente de la compa?¨ªa. El ¨®rgano de Administraci¨®n eligi¨® como sustituto a Manuel Garc¨ªa-Dur¨¢n, presidente del Grupo Ezentis, el mayor accionista del grupo audiovisual, con el 28% del capital.

Pregunta. ?Cu¨¢les son los verdaderos motivos de la dimisi¨®n de Jos¨¦ Mar¨ªa Irisarri?

Respuesta. Hasta donde s¨¦, fue una decisi¨®n personal. Quiz¨¢, los planes que ten¨ªa para la compa?¨ªa, sobre todo en lo referente a la financiaci¨®n, no coincid¨ªan con nuestra visi¨®n estrat¨¦gica para V¨¦rtice en el futuro.

P. ?Puede concretar un poco m¨¢s?

R. Ezentis es el mayor accionista de V¨¦rtice. El anterior presidente de Ezentis consideraba a esta participada un activo a vender. Sin embargo, para m¨ª se trata de un activo estrat¨¦gico. Entiendo que este cambio de percepci¨®n ha podido desconcertar al anterior equipo gestor de V¨¦rtice. En cualquier caso, las propuestas de financiaci¨®n que hicieron a los accionistas no nos parecieron las m¨¢s adecuadas.

"Aspiramos a ser la referencia de contenidos para el mercado latino"

"Debemos producir no solo para la televisi¨®n, sino para todas las pantallas"

"Irisarri y N+1 nunca hicieron una propuesta formal de financiaci¨®n"

"Contemplo que pronto entrar¨¢ un accionista en el capital"

P. Entonces, ?no cree que sea el momento de captar financiaci¨®n con la que poder crecer?

R. Creo que s¨ª es el momento, de hecho, yo voy a traer inversores, pero no de la forma en la nos lo hab¨ªan planteado. Es importante decir que los exgestores de V¨¦rtice, que contaban con el respaldo de N+1, nunca llegaron a hacer una propuesta formal y detallada a ning¨²n accionista. Por lo que a m¨ª respecta, lo que se me vendi¨® verbalmente no fue una captaci¨®n de capital para la expansi¨®n, sino para salir de un importante atasco de vencimientos de deuda.

P. ?Qu¨¦ papel jugaba N+1? ?C¨®mo era esa operaci¨®n?

R. Su intenci¨®n era ampliar capital junto con una reducci¨®n del nominal de las acciones, sin llegar a concretar a cu¨¢nto ascender¨ªa esa reducci¨®n. En esa operaci¨®n N+1 estar¨ªa dispuesto a inyectar 25 millones de euros con la condici¨®n de controlar la compa?¨ªa y hacer una opa de exclusi¨®n de Bolsa. Adem¨¢s, condicionaban la financiaci¨®n a la continuidad del equipo gestor y del proyecto que este ten¨ªa. La bajada del nominal abocar¨ªa a los accionistas a un proceso de p¨¦rdida de patrimonio. Asimismo, la opa de exclusi¨®n nos dejar¨ªa en una situaci¨®n de iliquidez y el nuevo accionista de control se quedar¨ªa con el control del fondo de reserva disponible.

P. ?En qu¨¦ momento se rompieron las conversaciones?

R. Lo que propon¨ªan los antiguos directivos de V¨¦rtice es una operaci¨®n de management buy out [el equipo gestor se queda con el control de la empresa] totalmente leg¨ªtima, aunque en este caso hab¨ªa un claro conflicto de inter¨¦s. El problema es que nunca se materializ¨® en una propuesta formal. A los accionistas nos faltaban datos concretos para tomar una decisi¨®n. En mi caso, les di un plazo para que facilitaran una respuesta, y eso no se produjo. Entonces entend¨ª que la confianza que ten¨ªamos en el equipo gestor hab¨ªa perdido valor. Yo estoy a favor de estudiar v¨ªas de capitalizaci¨®n, porque la empresa lo necesita, negociar alternativas de refinanciaci¨®n y reorientar el plan estrat¨¦gico.

P. Antes coment¨® que con usted van a llegar nuevos inversores. ?En qu¨¦ punto se encuentran las negociaciones?

R. Acabo de ser nombrado presidente y, para m¨ª, es dif¨ªcil dar planes concretos. Lo que s¨ª tengo claro es que para pedir dinero al mercado primero hay que resolver algunas cuestiones fundamentales. En primer lugar, debemos hacer un diagn¨®stico de en qu¨¦ punto se encuentra la compa?¨ªa en cuanto a estructura de deuda y capacidad de balance financiero. En funci¨®n de ese diagn¨®stico se deber¨¢ establecer c¨®mo reestructurar y refinanciar nuestra deuda. Adem¨¢s, debemos identificar d¨®nde est¨¢n las p¨¦rdidas y cu¨¢les son las ¨¢reas de crecimiento potencial. Este plan de continencia debe estar listo en menos de cuatro semanas para parar el impacto de la deuda, tanto bancaria como de proveedores, y lograr un acuerdo de refinanciaci¨®n.

P. ?En ning¨²n escenario Ezentis vender¨¢ V¨¦rtice?

R. En ning¨²n escenario es una expresi¨®n maximalista con la que no me puedo comprometer. Lo que s¨ª le digo es que solo bajo escenarios muy poco predecibles nos plantear¨ªamos vender. Esto no significa que no haya ¨¢reas de la compa?¨ªa que no sean susceptibles de ser vendidas.

P. ?De qu¨¦ ¨¢reas habla?

R. Es dif¨ªcil de evaluar, porque puede haber negocios que para m¨ª sean importantes, pero que quiz¨¢ tenga que sacrificar para reflotar la compa?¨ªa. Una vez hecho el diagn¨®stico del que hablaba antes, estableceremos una terapia que sea capaz de impulsar la empresa sin perder los activos estrat¨¦gicos m¨¢s importantes. Por si le sirve de algo, le puedo decir que tengo m¨¢s inter¨¦s en el ¨¢rea de contenidos que en el ¨¢rea de servicios audiovisuales.

P. ?Tendr¨ªa sentido para Ezentis absorber V¨¦rtice y excluirla de Bolsa?

R. Es una posibilidad... No le puedo decir que no. En estos momentos no descarto ninguna opci¨®n, salvo la venta de V¨¦rtice.

P. En diciembre pasado, V¨¦rtice hizo un profit warning en el que reconoc¨ªa que el Ebitda de 2011 iba a estar por debajo de lo previsto en el plan estrat¨¦gico. ?Mantienen, en cambio, las metas para los otros dos a?os (2012 y 2013) que comprende este plan?

R. Llevo muy poco en el cargo y no tengo una respuesta firme. Lo que s¨ª puedo decir es que aquello que vayamos a hacer lo vamos a contar, sea bueno o malo. Es cierto que las circunstancias del mercado han empeorado, pero lo que no puede ser es que lancemos un programa con crecimientos importantes y que, de repente, lancemos un profit y demos una imagen muy distinta de la que hab¨ªamos vendido. Una vez hayamos hecho una evaluaci¨®n interna, comunicaremos en breve qu¨¦ podemos hacer, teniendo en cuenta dos cosas: que contemplo la entrada, pronto, de un accionista de referencia, y que preveo un cambio importante y radical hacia nuestro mercado natural, que es el mercado latino de EE UU y Latinoam¨¦rica.

P. ?Puede concretar a qu¨¦ llama cambio radical?

R. Debemos trabajar con mentalidad internacional. Aspiramos a ser una marca de referencia para los contenidos audiovisuales latinos en Am¨¦rica, y para esto hay que estar presente en Miami, contar con alianzas y socios locales, reclutar talento y recursos para crecer all¨ª. Creo que ese ser¨¢ el futuro de V¨¦rtice, adem¨¢s de migrar del concepto de compa?¨ªa tradicional de producci¨®n televisiva al de una que crea contenidos para diferentes plataformas o pantallas.

P. ?Entiendo, entonces, que el socio ideal para v¨¦rtice ser¨ªa latinoamericano?

R. Lo ideal ser¨ªa contar con un socio espa?ol que tenga, como nosotros, ganas de crecer en Am¨¦rica Latina, y creo que hay alguno, y con otro socio local en ese mercado.

P. ?Qu¨¦ impacto tiene para las productoras las fusiones entre cadenas de televisi¨®n?

R. El impacto es claro. Adem¨¢s, a este fen¨®meno hay que a?adir que estamos en un momento de transici¨®n en el consumo de entretenimiento e informaci¨®n. Ahora hay mayor volatilidad. Muchos programas se caen si la respuesta de la audiencia no es buena. Esta concentraci¨®n est¨¢ haciendo todav¨ªa m¨¢s competitivo el mercado de la producci¨®n audiovisual. Por eso estamos convencidos de que nuestro negocio no puede estar solo en la televisi¨®n ni en Espa?a. -