¡°En nuestro sector los clientes son infieles: compran en seis s¨²per¡±

Desde que las familias fundadoras de Caprabo abandonaran la cadena de supermercados y la dejaran en manos de Eroski, esta ha sufrido un cambio total. Ha pasado de querer ser como la brit¨¢nica Tesco a convertirse en una cadena que pugna por el precio. Alberto Ojinaga cree que se ha hecho ese camino en los ¨²ltimos cinco a?os, pero que ahora toca convencer a los compradores de que es as¨ª, aunque sea aludiendo a su competidor Mercadona.

Pregunta. ?Mercadona da miedo?

Respuesta. No. Todos competimos unos contra otros.

P. Pero han creado un comparador de precios y la referencia que toman es la de Mercadona, en una alusi¨®n directa.

R. Hay que reconocer los m¨¦ritos de cada uno, y la mitad de nuestros clientes que dec¨ªan que compraban por precio nos comentaban que el referente para comparar era ese competidor. Y al fin y al cabo, tambi¨¦n es el competidor de mayor implantaci¨®n y por eso nos decidimos a compararnos con ellos.

P. ?Pero Caprabo tiene intenci¨®n de ser el Mercadona catal¨¢n?

R. No, no, en absoluto. No renunciamos a nuestros valores, que son propios. Nuestra visi¨®n de la situaci¨®n del sector es que se est¨¢ produciendo una homogeneizaci¨®n de las apuestas comerciales hacia m¨¢s discount y que esto, a medio y corto plazo, puede suponer peores niveles de servicio para los clientes y una peor calidad.

¡°No hay razones objetivas para que el consumo mejore en un a?o y medio¡±

P. ?Quedan otras opciones?

R. Nosotros apostamos por una situaci¨®n totalmente distinta. Buscamos la diferenciaci¨®n en la libertad de elecci¨®n respecto a la homogeneizaci¨®n de productos. Somos el referente n¨²mero uno por n¨²mero de referencias por superficie. Apostamos por adaptar cada tienda a lo que prefiere cada cliente, y eso lo hacemos con producto local, que no producto regional. Otra palanca es la recompensa a los clientes m¨¢s fieles. Y la ¨²ltima es dar servicios de valor a?adido. Nos queremos diferenciar en un momento en el que todos se quieren parecer cada vez m¨¢s.

P. Pero han entrado en la guerra de precios claramente.

R. Lo que queremos con el comparador, que es una estrategia dentro de la oferta de precios, es tratar de conseguir que el cliente se olvide del precio cuando entra en el supermercado y pueda disfrutar del resto de ventajas, como la libertad de elecci¨®n, el valor a?adido o la calidad de los productos frescos. Es solo una garant¨ªa de que va a tener el mismo o mejor precio.

P. ?Hab¨ªan notado una ca¨ªda de sus clientes que hab¨ªan pasado a Mercadona?

R. El precio se ha convertido en el primer factor de decisi¨®n. Somos conscientes de que la percepci¨®n de precio de Caprabo no se corresponde con la realidad, probablemente motivada en cuestiones hist¨®ricas. Tambi¨¦n es verdad que cambiar las percepciones va detr¨¢s de la realidad, y ese es uno de los motivos principales para crear el comparador. Nos quitamos clientes todos a todos todos los d¨ªas. En las tiendas donde no hay movimientos de la competencia a su alrededor la clientela est¨¢ m¨¢s fidelizada, teniendo en cuenta que en nuestro sector los clientes son infieles. Un cliente puede comprar en cinco o seis operadores a lo largo de un a?o y nosotros queremos que con el comparador el precio deje de ser una condici¨®n. Es una apuesta por la transparencia: nuestros 2.500 productos est¨¢n en la web. No pretendemos obtener un aumento de ventas inmediato, pero s¨ª cambiar la percepci¨®n de la realidad e incrementar la fidelidad, reduciendo la rotaci¨®n de clientes que hay en el sector. No es necesario que entre mucha m¨¢s gente.

Yo ya no voy a bajar los precios; son tan bajos como los de los competidores¡±

P. ?Entrar en la guerra de precios no amenaza las cuentas?

R. Ahora culminamos un proceso estrat¨¦gico de cambio de percepci¨®n de precios que introdujimos hace cinco a?os, incorporando la marca Eroski. Desde entonces hemos invertido 70 millones de euros en el reposicionamiento de precios. Ahora, la inversi¨®n es m¨ªnima. Yo ya no voy a bajar los precios; son tan bajos como los de nuestros competidores.

P. ?C¨®mo han financiado esa inversi¨®n?

R. Con un incremento de la eficiencia. Un desaf¨ªo continuo en log¨ªstica, en gesti¨®n del marketing, en el gasto por tienda, en los productos que se destruyen o caducan... Ha sido continuo.

P. ?Caprabo se acerca m¨¢s al modelo de Eroski?

R. Seguimos apostando por los valores de Caprabo. Lo ¨²nico que hemos hecho es tratar de eliminar la barrera hist¨®rica que era el precio.

P. ?C¨®mo ha afectado todo ello sobre la plantilla?

R. Llegamos a un acuerdo con los sindicatos para un ajuste salarial del 10% que afect¨® especialmente a los mandos superiores, el 0,6% de la plantilla. Hemos cerrado tiendas y hemos tenido que hacer ajustes, pero hemos contratado a 1.500 personas.

P. ?Hay intenci¨®n de abrir m¨¢s tiendas?

R. Tenemos 363. Con las franquicias, que es nuestra f¨®rmula para crecer, estamos creciendo r¨¢pidamente. Prevemos tener 100 franquicias en cuatro o cinco a?os. En lo que llevamos de ejercicio hemos incorporado en nuestra red 15 tiendas, de las cuales 10 son franquicias. Y se han cerrado nueve. No estamos invirtiendo en expansi¨®n de red propia.

P. ?Contemplan que las ventas puedan crecer en breve?

Prevemos crecer en franquicias, pero no en red propia¡±

R. Tenemos muchas posibilidades de incrementar las ventas maximizando los bolsillos de nuestros clientes, siempre y cuando no vayan a la competencia. El consumo est¨¢ mejorando ligeramente, pero sigue siendo muy deca¨ªdo, y mi opini¨®n es que en el pr¨®ximo a?o y medio no hay razones objetivas para que el consumo mejore. No va a mejorar el empleo, ni la situaci¨®n tributaria, ni la financiaci¨®n, ni el valor de los activos que tienen nuestros clientes... lo ¨²nico que puede conllevar una mejora es la confianza. Y espero equivocarme, pero la mejora de la confianza no es suficientemente fuerte. El consumo seguir¨¢ siendo d¨¦bil.

P. As¨ª, ?no contemplan mejorar las cifras de facturaci¨®n?

R. Como sector, vamos a seguir encontr¨¢ndonos con un consumo muy d¨¦bil. Y Caprabo no es ninguna excepci¨®n.

P. ?Podr¨¢ Caprabo repetir en 2013 los 1.400 millones de facturaci¨®n del a?o pasado?

R. Ese es nuestro objetivo y todav¨ªa queda una parte importante del a?o para hacerlo y espero que mejore el resultado operativo (10 millones en 2012). No me lanzo a dar un pron¨®stico.

P. ?Eroski presiona para obtener resultados?

R. Estamos dando beneficios de explotaci¨®n todos los a?os, pero yo no puedo hablar en nombre de Eroski.

P. ?Debe ser b¨¢sico tener una marca blanca?

R. S¨ª. Dentro de la libertad de elecci¨®n que ofrecemos, el cliente debe tener la capacidad para decidir lo que quiera, as¨ª que le tenemos que ofrecer la marca de distribuidor. Su peso ha crecido durante la crisis, pero ya ven¨ªa de antes. Ahora representa un 20% de nuestras ventas. De todas formas, creemos que ese proceso se estabilizar¨¢. De hecho, en Francia no solo se ha estabilizado, sino que est¨¢ retrocediendo. Estamos lejos de esa tendencia, pero el camino en el que estamos tiene fin. En alg¨²n momento el factor precio no ser¨¢ tan importante.