Nuevos protagonistas y nuevas reglas

La crisis tambi¨¦n ha llegado a las empresas multinacionales, evidenciando que, en muchos casos, estas grandes empresas pueden llegar a ser gigantes de pies barro. Comparando la lista actual de las cien mayores empresas por capitalizaci¨®n burs¨¢til con la existente hace cinco a?os y que acompa?a a este n¨²mero de EL PA?S se observa que los protagonistas ya no son los mismos. Siguen predominando, eso s¨ª, las empresas norteamericanas, pero sus posiciones han cambiado notablemente. La Vieja Europa pierde representantes, reflejando una alarmante p¨¦rdida de competitividad y de pujanza internacional. Y las empresas de pa¨ªses emergentes, comandadas por los pa¨ªses BRIC, en especial China, ganan protagonismo. Puede parecer que este crecimiento de 11 a 14 del n¨²mero de representantes de los pa¨ªses BRIC en este peculiar Top 100 es moderado, pero debemos darnos cuenta de que se trata de la punta de un iceberg que esconde una transformaci¨®n radical en el mundo empresarial. Sirva como muestra el hecho de que en el ranking Global 500 de la revista Fortune, que recoge las 500 mayores empresas del mundo, el peso de las empresas de pa¨ªses emergentes ha pasado de 78 en 2008 a 145 en 2012. Entre ellas hay empresas como la china Haier, la marca de electrodom¨¦sticos m¨¢s vendida del mundo, la argentina Arcor, el primer fabricante mundial de caramelos, la mexicana Bimbo, principal empresa panificadora del mundo, o la brasile?a Embraer, l¨ªder en aviones a reacci¨®n regionales.

Podr¨ªamos pensar que las claves de esta creciente pujanza de las compa?¨ªas de pa¨ªses emergentes estar¨ªan relacionadas con un fen¨®meno m¨¢s amplio, cual es el hecho de que el centro de gravedad de la econom¨ªa mundial se ha desplazado hacia estos pa¨ªses. Esto ha sucedido no solo por el tama?o de sus mercados en la actualidad (que suponen el 51% del PIB mundial), sino por su potencial de crecimiento y desarrollo futuro atendiendo a las caracter¨ªsticas de su perfil demogr¨¢fico. Es en este contexto en el que las empresas multinacionales de pa¨ªses emergentes han podido desarrollarse, primero, benefici¨¢ndose de ese tama?o y tasas de crecimiento de sus mercados, y en segundo lugar, compensando su d¨¦ficit tecnol¨®gico a trav¨¦s de alianzas con compa?¨ªas occidentales en las que han sabido utilizar estrat¨¦gicamente su funci¨®n de puente con esos mercados a cambio del acceso a la tecnolog¨ªa de sus socios. Con todo, su ambici¨®n no ha quedado ah¨ª, pues una vez actualizado su potencial de recursos han comenzado a crecer al exterior de tal forma que, en la actualidad, m¨¢s de la tercera parte de los flujos de inversi¨®n directa en el exterior en el ¨¢mbito mundial provienen de pa¨ªses emergentes, llegando su peso hasta el 43% para el caso de las fusiones y adquisiciones transfronterizas.

Todo aquello que condujo a una empresa hacia el ¨¦xito en el pasado puede ser un lastre a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan a lo largo y ancho del mundo

Pero, no nos enga?emos, tras el auge de estas compa?¨ªas tambi¨¦n ha habido una gesti¨®n que cabe calificar como excelente en muchos casos. En nuestro libro, Emerging markets rule: growth strategies of the new global giants, publicado recientemente por McGraw Hill, sistematizamos las claves del crecimiento de estas compa?¨ªas en siete principios de gesti¨®n que pueden ser emulados por cualquier empresa del mundo. En primer lugar, argumentamos que la ejecuci¨®n debe primar sobre la formulaci¨®n de la estrategia empresarial. En un mundo tan cambiante, las compa?¨ªas hacen mejor en experimentar continuamente, realizando los ajustes necesarios en funci¨®n de los resultados obtenidos, m¨¢s que esperar a definir una estrategia ¡°perfecta¡± que podr¨ªa estar obsoleta en el momento de ejecutarla. Ilustramos este principio con el caso de Bimbo, cuyo ¨¦nfasis en las operaciones y en la ejecuci¨®n eficiente le han llevado a ser la empresa l¨ªder en panificaci¨®n en el mundo. El segundo principio guarda relaci¨®n con la adaptaci¨®n a los nichos de mercado. Cuando las compa?¨ªas se dirigen hacia un nuevo mercado deben buscar el camino de menor resistencia, que normalmente supone un nicho de mercado desatendido por los competidores locales y que se adapta a sus productos. Posteriormente pueden utilizar ese nicho como una plataforma desde la que abordar el grueso del mercado. Esta fue la estrategia seguida por Haier en Estados Unidos, orient¨¢ndose primero a las necesidades de los estudiantes universitarios que viv¨ªan en los campus y que no encontraban refrigeradores adecuados a sus necesidades en el mercado. Una vez dada a conocer la marca, le fue m¨¢s f¨¢cil introducir el resto de su gama de productos.

El tercer principio aconseja acumular escala con rapidez para as¨ª prevenir la entrada de nuevos competidores, atraer a competidores sensibles al precio y acumular cuota de mercado. Samsung Electronics es quiz¨¢ la compa?¨ªa que mejor ilustra este principio. Realiz¨® una gran apuesta invirtiendo a gran escala varias veces, de tal forma que ahora es la l¨ªder mundial en electr¨®nica de consumo. Si la escala es importante, m¨¢s lo es la habilidad para aceptar el caos, el cuarto principio. Haier se expandi¨® a lo largo del mundo sin importarle las fuentes de caos y complejidad interna y externa. Construy¨® una red de alianzas internacionales como principal v¨ªa de expansi¨®n, para as¨ª minimizar su exposici¨®n al riesgo y maximizar la adaptaci¨®n a los mercados locales, lo que la llev¨® a ser la segunda compa?¨ªa de ordenadores en el mundo.

Un quinto principio, adquirir inteligentemente, va orientado a acelerar el crecimiento y la actualizaci¨®n de capacidades. Lamentablemente, en muchos casos, las adquisiciones son operaciones que tiran por la borda todo lo ganado tras una senda adecuada de crecimiento org¨¢nico. Por esta raz¨®n, este principio de inteligencia en las adquisiciones se plantea en un doble sentido. En primer lugar, en la adquisici¨®n de empresas que complementen las capacidades existentes. En segundo lugar, en hacerlo en el momento adecuado, al precio adecuado y con la estrategia de integraci¨®n adecuada. Un sexto principio preconiza la exposici¨®n temprana a los mercados internacionales. Si una compa?¨ªa espera a estar completamente preparada para hacerlo, esto puede ser demasiado tarde. La exposici¨®n temprana permite a la empresa realizar ajustes a todo el feedback obtenido en estos mercados, lo que la introduce en una senda por la que se llega a un c¨ªrculo virtuoso de aprendizaje y refuerzo de la competitividad. Por ¨²ltimo, pero no por ello menos importante, el ¨²ltimo principio que introducimos en nuestro libro es que no hay vacas sagradas. Todo aquello que condujo a una empresa hacia el ¨¦xito en el pasado puede ser un lastre a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan a lo largo y ancho del mundo.

Nuestra investigaci¨®n acad¨¦mica y nuestra actividad profesional durante m¨¢s de cinco a?os nos han llevado a identificar estos principios como las claves del crecimiento de las empresas que han prosperado en las econom¨ªas emergentes. Cualquier compa?¨ªa de cualquier pa¨ªs del mundo se puede beneficiar de estos principios de gesti¨®n.

Mauro F. Guill¨¦n es director del Lauder Institute en la Wharton School. Esteban Garc¨ªa-Canal es catedr¨¢tico de la Universidad de Oviedo.