?Horror, me han ascendido!

¡°En una jerarqu¨ªa, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su m¨¢ximo nivel de incompetencia¡±. Es el c¨¦lebre Principio de Peter, formulado en 1969 en el libro hom¨®nimo por el catedr¨¢tico de la Universidad del Sur de California Lawrence J. Peter. La frase de este estudioso de las organizaciones sigue siendo citada con frecuencia por los expertos en liderazgo, quiz¨¢ porque tras su ingenioso enunciado subyace una realidad vigente: no siempre las personas que acceden a una promoci¨®n est¨¢n preparadas para liderar.

Cefer¨ª Soler, profesor del departamento de Direcci¨®n de Personas y Organizaci¨®n de ESADE, afirma que es un error extendido ¡°pensar que un buen experto ser¨¢, por el mero hecho de serlo, tambi¨¦n un buen jefe. Pero dirigir es algo muy distinto, y las empresas no suelen preparar a sus empleados para ese reto¡±. Un problema que es m¨¢s acusado en perfiles t¨¦cnicos, en los que se acostumbra a primar los conocimientos y la especializaci¨®n sobre la capacidad para dirigir equipos. Soler reclama que desde las organizaciones se invierta m¨¢s recursos y se imparta m¨¢s formaci¨®n para que sus mejores j¨®venes puedan asumir ese liderazgo. De lo contrario, advierte, ¡°habremos convertido a un gran experto en un mediocre supervisor¡±.

La compa?¨ªas deben invertir m¨¢s en formar para ejercer el liderazgo

Esa falta de preparaci¨®n es la raz¨®n por la cual muchos profesionales viven su ascenso no como la oportunidad laboral que representa, sino como una fuente de estr¨¦s y un motivo de infelicidad en el trabajo. ¡°Promocionar a alguien supone sacarle de su espacio de confort. El profesional se encuentra con que debe pasar del ¡®hacer¡¯, aquello en lo que era bueno y por lo que se le valoraba, a ¡®hacer que otros hagan¡¯, y no todos saben c¨®mo afrontar ese cambio¡±, se?ala Miriam Ortiz de Z¨¢rate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching. ?C¨®mo reacciona ante esta situaci¨®n? ¡°Muchas veces, arremang¨¢ndose y haciendo lo mismo que hac¨ªa antes pero m¨¢s deprisa. Se siente desbordado, con la sensaci¨®n de que el equipo no le sigue y de que debe hacerlo todo personalmente¡±, lamenta.

La incapacidad para delegar es uno de los defectos m¨¢s comunes en los jefes novatos. Inseguridad, ganas de demostrar o falta de costumbre pueden estar detr¨¢s de esta carencia. Ortiz de Z¨¢rate recuerda que ¡°para subir, antes hay que soltar. Soltar conocimiento t¨¦cnico y control, y aprender a confiar en que otras personas ser¨¢n capaces de hacer lo mismo que hac¨ªas t¨² antes, pero a su manera, no a la tuya¡±.

La incapacidad para delegar es uno de los defectos m¨¢s comunes

La responsabilidad del nuevo cargo es una de las cosas que m¨¢s atenaza al l¨ªder inexperto. Un peso que, observa Alejandro Garc¨ªa Vinagre, director de Recursos Humanos para ?frica y Sur de Europa de AECOM, ¡°provoca que en muchas ocasiones se piense de manera reducida, con el foco centrado en los l¨ªmites y no en las posibilidades¡±. Un miedo que es necesario superar ya que ser capaz de decidir en situaciones que implican incertidumbre es una de las cualidades que definen al buen directivo. ¡°Sentirse intimidado ante una toma de decisi¨®n dif¨ªcil es algo normal para cualquier persona sensata, especialmente si es nueva en el puesto. Ahora bien, el aprendizaje y la experiencia deben hacer que vaya superando esa inseguridad. Si no ocurre as¨ª es que le han promocionado indebidamente¡±, sentencia Juan San Andr¨¦s, consultor en productividad, organizaci¨®n y factor humano.

Otra de las fobias habituales de los reci¨¦n promocionados viene provocada por el v¨¦rtigo de pasar a dirigir a los que hasta hace muy poco tiempo eran sus iguales. Un cambio de papel que puede generar envidias y malentendidos. Seg¨²n Javier Ontiveros, socio director de Quid Qualitas, ¡°ser compa?ero es una cosa; ser l¨ªder, otra distinta. La complicidad o cercan¨ªa deben existir, pero no conviene confundirlas con la intimidad o la amistad¡±. A favor del nuevo jefe, agrega Alejandro Garc¨ªa Vinagre, juega el hecho de que ¡°los profesionales valoran las promociones internas y que se busque el talento dentro de la organizaci¨®n antes que traerlo de fuera¡±.

De hecho, la ayuda y cooperaci¨®n del equipo resultan fundamentales. ¡°Dirigir a personas que son 15 o 20 a?os mayores o a especialistas que saben mucho m¨¢s sobre una materia que el propio jefe puede provocar fricciones entre subordinados y mandos¡±, comenta Carme Castro, coach y socia de Kainova. Para esta experta, la diferencia de edad implica formas de pensar diferentes, ¡°por lo que el reto consiste en gestionar esa diferencia como diversidad¡±.

Javier Ontiveros opina que la clave est¨¢ en ¡°mostrar una actitud humilde y de servicio hacia el equipo. Y en utilizar el ejemplo, la coherencia, la confianza y la transparencia como moneda de cambio¡±. En esa misma l¨ªnea, Ortiz de Z¨¢rate aconseja al nuevo jefe ¡°asumir que en su nuevo puesto es un aprendiz y que, de alguna manera, ha vuelto a la casilla de salida. Y tranquilizarse. Asimilar que seguramente no se le ha ascendido porque se espere que tenga todas las respuestas, sino porque ser¨¢ capaz hacer las preguntas adecuadas¡±.

Formaci¨®n en liderazgo y comunicaci¨®n, mentoring o coaching son algunas de las herramientas que las compa?¨ªas ponen en juego para que los nuevos jefes puedan asumir el rol con seguridad y minimizar el tiempo de transici¨®n. La empresa de arquitectura e ingenier¨ªa AECOM trabaja este acompa?amiento ¡°no ¨²nicamente ante la proximidad de un ascenso, sino de manera continuada desde que el empleado entra en la organizaci¨®n¡±, asegura su responsable de recursos humanos. Un desarrollo permanente en habilidades de liderazgo que se ejecuta tanto para ¡°j¨®venes profesionales interesados desarrollar una carrera de gesti¨®n, como para directivos con responsabilidades internacionales y numerosas personas a su cargo¡±, a?ade Garc¨ªa Vinagre.

Los primeros meses son clave en la adaptaci¨®n del empleado ascendido a sus nuevas responsabilidades. Las empresas pueden contribuir a hacer ese periodo m¨¢s llevadero levantando un poco el pie del acelerador en la presi¨®n sobre esos nuevos gerentes. Por ejemplo, sugiere Juan San Andr¨¦s, estableciendo ¡°un periodo de gracia, los famosos ¡®cien d¨ªas¡¯, durante los cuales no se exigen a¨²n resultados al promocionado. La fase de rodaje puede completarse con viajes a otros pa¨ªses para encontrarse con colegas m¨¢s expertos de los que aprender¡±.