Helados para comer en el sof¨¢

Tras comerse las marcas Camy, Miko y Avidesa de un lametazo para reforzar la suya propia en los quioscos, la divisi¨®n de helados de la suiza Nestl¨¦ se deshizo en octubre de su divisi¨®n de dulces congelados para integrarla en una nueva empresa que factura 2.600 millones de euros y est¨¢ presente en 22 pa¨ªses. Bautizada como Froneri (cuyos productos siguen encontr¨¢ndose en los supermercados bajo la marca Nestl¨¦), la firma es una operaci¨®n conjunta entre el gigante suizo y R&R, el l¨ªder mundial en marca blanca. En Espa?a (donde el negocio heladero de Nestl¨¦ fue de 200 millones el pasado trimestre), el nuevo grupo quiere reforzar el ¨¢rea en la que Nestl¨¦ a¨²n es superada por su competencia: la distribuci¨®n minorista, el producto que se consume en casa.

Las grandes marcas (Nestl¨¦, Frigo-Unilever, H?agen Dazs y Farga) se reparten solo un 15% del mercado heladero espa?ol; el resto es marca blanca. Ah¨ª es donde la experiencia de R&R es bienvenida. ¡°Somos muy fuertes en gestionar marcas, pero en retail (tiendas) no¡±, explica Dolores Perea, directora general de Froneri Iberia. Tambi¨¦n les legan ¡°un modelo de gesti¨®n e industrial muy eficiente¡±, explica.

Los a?os m¨¢s duros de la crisis fueron el origen de la sangr¨ªa de cuota de mercado de las compa?¨ªas heladeras tradicionales hacia la marca blanca, pero desde 2014 el mercado tiende a mejorar. ¡°A¨²n estamos saliendo de la crisis¡±, apunta Dolores Perea, ¡°pero si la gente puede permitirse algo mejor, lo compra¡±. De 2011 a 2016, cuenta Perea, el mercado del helado que se compra en el supermercado ha pasado a crecer un 2%. Es el porcentaje que perdi¨® el ¨¢rea donde la compa?¨ªa era m¨¢s fuerte, el de restauraci¨®n.

La estrategia de la heladera a corto y medio plazo pasa por afianzar sus marcas propias ¡ªLa Lechera, Maxibon, Pirulo, entre otras¡ª y aprovechar la licencia mundial de Nestl¨¦ con su rival Mondelez (que no tiene divisi¨®n de helados y licencia marcas como Toblerone, Milka y Oreo) para introducir con fuerza el producto de supermercado para consumir en casa.

Mantiene Perea que en este sector el p¨²blico consume m¨¢s helados concretos que marcas. ¡°Maxibon para adolescentes, Pirulo para ni?os y Nestl¨¦ Gold para adultos¡±, explica. Por eso, su estrategia es apuntalar y comunicar cada ense?a por separado ¡°y tener marcas de mucho prestigio¡±, cuenta. En su hoja de ruta est¨¢ la de crecer en volumen de facturaci¨®n un 2,5%, aunque aspiran a mejorarlo. Su plan es doblar la facturaci¨®n de aqu¨ª a cinco a?os.

Uno de los grandes retos del sector es combatir la estacionalidad: en los cuatro meses de temporada heladera, Froneri realiza el 65% de sus ventas. No en vano, en la manufactura que la compa?¨ªa tiene a una hora de Bilbao, los empleados de la planta tienen un contrato de fijo-discontinuo y la plantilla se reduce un 50% fuera de temporada, es decir, de octubre a febrero, donde se preparan lotes especiales para Navidad.

La fusi¨®n, aseguran, no afectar¨¢ a la plantilla. Pero tampoco parece que ¨¦sta vaya a aumentar pese a un previsible crecimiento en el volumen de producci¨®n. ¡°Depender¨¢ del incremento¡±, explica Perea, ¡°pero el ajuste tambi¨¦n puede consistir en tener al mismo personal trabajando de forma m¨¢s eficiente¡±. ?Es que hasta ahora estaban trabajando mal? ¡°No¡±, responde rotunda, ¡°pero nuestra forma de trabajar era la de una multinacional multiproducto y tenemos que invertir en este negocio concreto, el del helado¡±. S¨®lo el a?o pasado se invirtieron 19 millones de euros en ¡°una mayor mecanizaci¨®n de tareas para hacer la l¨ªnea de producci¨®n m¨¢s eficiente¡±. La transici¨®n hacia el nuevo sistema fabril y de procesos de fr¨ªo es a dos o tres a?os vista.

La empresa de Nestl¨¦, adem¨¢s de explotar las marcas de Mondelez, tiene previsto mejorar su l¨ªnea premium. ¡°Tenemos una carta con 26 nuevos sabores que est¨¢ muy orientada al sector de la restauraci¨®n¡±, apunta la directiva. ¡°Trabajamos mucho con ellos, con sus cartas, por su visibilidad¡±. No en vano, desde hace un a?o el trabajo puerta a puerta del que presume la compa?¨ªa ¡ªcon 50.000 clientes directos y 40.000 visitados por distribuidores¡ª va mejorando los espacios donde se venden sus productos. ¡°Tenemos un equipo de preventas, marketing, que trabaja con ellos a todos los niveles¡±, explica. Esta experiencia de consultor¨ªa arranc¨® a principios de a?o y helader¨ªas abiertas bajo la marca Antica Gelateria del Corso en varias capitales espa?olas forman parte de esta estrategia.

Otros retos

Adem¨¢s de la estacionalidad, la compa?¨ªa especializada en helados se enfrenta a otros retos. No s¨®lo quiere salir reforzada de la fusi¨®n, aprovechar los canales y filosof¨ªa empresarial que le ofrece R&R o adaptarse a los nuevos gustos de una sociedad cada vez m¨¢s al¨¦rgica (y con diversas intolerancias alimenticias). Enfrentan el reto de los productos saludables. ¡°Tenemos que hacer que la salud conviva con el hecho de comerse un helado¡±, explica Perea. En relaci¨®n con introducir productos ecol¨®gicos, la directiva cree que ¡°el mercado a¨²n no est¨¢ preparado¡±.

Su afirmaci¨®n se basa en los estudios realizados para la campa?a de verano. ¡°No tenemos a¨²n decidido si 2018 nos traer¨¢ productos ecol¨®gicos, pero si ocurre, ser¨¢ en las tarrinas de granel¡±. Sobre la pol¨¦mica arrastrada por Nestl¨¦ en relaci¨®n con el origen del aceite de palma que usan en sus chocolates y conos, la representante de la compa?¨ªa no se extiende demasiado: ¡°Hay mucha confusi¨®n con este tema¡±, afirma, ¡°no demonizamos el aceite de palma y yo creo que nosotros s¨ª que podemos garantizar su origen, y tambi¨¦n Nestl¨¦¡±.