Calentar la silla

El departamento de recursos humanos en las empresas suele caracterizarse por una invisibilidad estridente en periodos de normalidad y por una presencia ominosa en tiempos de crisis. No es l¨®gico que sea as¨ª, pero en general lo es. Lo que deber¨ªa constituir el pulso vital en una empresa aparece con demasiada frecuencia separado del aparato productivo mediante una especie de muralla china. O silencio, o temor. Sin embargo, los cambios profundos que se adivinan ¡ªo ya est¨¢n presentes¡ª en la gesti¨®n de las empresas reclaman desde este momento una mayor presencia de las pol¨ªticas de recursos humanos y de gesti¨®n de los trabajadores dentro de cada empresa. El paradigma seg¨²n el cual recursos humanos desaparece despu¨¦s del contrato y reaparece en caso de despido o en la inevitable jubilaci¨®n ya no es v¨¢lido; hay que reclamar una presencia activa y constante entre los profesionales y empleados de las empresas.

El gran cambio que ya est¨¢ en marcha y que es palpable en muchas empresas es la desaparici¨®n del centro de trabajo fijo, sagrado y referencia de presencias, ausencias o jornadas laborales cuantificadas. La aportaci¨®n del trabajador al valor a?adido de la empresa ya no puede medirse en funci¨®n de las horas de trabajo que permanece anclado a su mesa. La aparici¨®n de los ordenadores, de las conexiones inform¨¢ticas, de la posibilidad del trabajo desde casa, en fin, empuja hacia otro modelo de relaci¨®n productiva. Que tampoco es nuevo, porque en las profesiones liberales nunca ha sido recomendable el calentar la silla. En el nuevo patr¨®n laboral, que es el que los departamentos de recursos humanos tienen que gestionar, la distancia no existe. El empleado puede estar a 6.000 kil¨®metros sin que eso merme su capacidad de relaci¨®n con los intereses de la compa?¨ªa y su integraci¨®n en el entorno laboral.

De hecho, la tarea de los nuevos recursos humanos debe consistir en incentivar el trabajo desde fuera (de la sede de la empresa, se entiende). El nuevo modelo implica un cambio en la inversi¨®n en inmovilizado, porque el trabajo sustentado en una red de comunicaciones ahorrar¨¢ costes en instalaci¨®n, aunque deber¨ªa desplazarlos hacia mayor inversi¨®n en comunicaciones. La fisonom¨ªa de las empresas est¨¢ llamada a cambiar cuando se advierta que el trabajo a distancia puede ser m¨¢s rentable, bien gestionado, que el empleo de proximidad. Si lo que se mide es el valor a?adido, no es necesario organizarse para medir un indicador indirecto como es la asistencia.

Recursos humanos tiene que gestionar un cambio conexo con el de la desconexi¨®n del puesto de trabajo. Aparece con inusitada fuerza la idea de que el trabajo por incentivos es m¨¢s rentable para las empresas y m¨¢s productivo para los empleados que la contrataci¨®n tradicional. Es dif¨ªcil separar lo que hay de necesidad y lo que hay de virtud en esta tendencia o evoluci¨®n. La crisis financiera y la recesi¨®n subsiguiente han provocado una convulsi¨®n decisiva en muchos ¨¢mbitos y uno de ellos es el laboral. La contrataci¨®n precaria es un exudado de la recesi¨®n y no ser¨¢ un fen¨®meno pasajero; antes al contrario, ser¨¢ la modalidad dominante de reparto del empleo en los pr¨®ximos a?os. En tal escenario cobran fuerza modos de relaci¨®n laboral menos arraigados en d¨¦cadas pasadas y se exploran cambios de tono en esas modalidades (como la de la remuneraci¨®n por objetivos) para extraer la rentabilidad posible. Hay pioneros mercados profesionales que consiguen m¨¢s renta as¨ª que con contratos fijos o, incluso, blindados. A costa de renunciar a la seguridad, claro.