La tecnolog¨ªa y la crisis redibujan el empleo
En un clima de incertidumbre laboral, las empresas est¨¢n llamadas a cambiar sus pol¨ªticas de recursos humanos. Ganan peso las demandas de los trabajadores sobre conciliaci¨®n y flexibilidad
La empresa ha dejado de ser la segunda casa de los trabajadores. En medio de un clima de incertidumbre e inestabilidad en el mercado laboral, los departamentos y consultoras de recursos humanos se afanan por vender la imagen de compa?¨ªas que pelean por captar y retener talento. Su discurso, sin embargo, no sintoniza con todos los sectores y generaciones. La revoluci¨®n digital trae de la mano nuevas profesiones que s¨ª generan empleo de calidad. Desde la otra orilla, lo digital ayuda a todos por igual en la b¨²squeda de oportunidades. Una b¨²squeda que se vuelve global y sin intermediarios. El candidato debe ahora tejer y cuidar redes de contactos m¨¢s amplias y ocuparse m¨¢s que nunca de su reputaci¨®n y de su identidad digital.
El salario sigue siendo la prioridad para los empleados ¡ªy ning¨²n indicador se?ala que esto vaya a cambiar¡ª, pero, al variar la coyuntura econ¨®mica, tambi¨¦n aparecen nuevas necesidades. Si el sueldo, seg¨²n un observatorio de la consultora ManpowerGroup, importa al 68% de los trabajadores, el 54% tambi¨¦n valora el tipo de trabajo, y el 47%, la flexibilidad horaria. Espa?a est¨¢ por encima de la media global en estas preferencias. Vi?en? ?lvaro, director general de estrategia de talento de la consultora, mantiene que todas las organizaciones ¡°est¨¢n llamadas a abandonar formas de trabajo obsoletas y a priorizar resultados por encima de horarios¡±. Jaime Asnai, director general de PageGroup, va un paso m¨¢s all¨¢ y asegura que ¡°las que no tengan en cuenta esos conceptos en su pol¨ªtica pierden una gran ventaja competitiva respecto a su competencia¡±.
Estas variables, vinculadas al equilibrio entre la vida y el trabajo, son aplicables en las llamadas profesiones liberales. Como explica la escritora y experta en gesti¨®n y desarrollo de liderazgo Pilar Jeric¨®, ¡°los empleos de cualificaci¨®n y remuneraci¨®n inferior, especialmente en el sector terciario y muchos j¨®venes con estudios universitarios, est¨¢n muy lejos de este discurso¡±. Jeric¨® recuerda que existen ¡°colectivos muy vulnerables por su edad y cada vez m¨¢s personal externo con turnos imposibles¡±. ¡°Hablar de talento es muy bonito¡±, defiende, ¡°pero el discurso de las pol¨ªticas de desarrollo es minoritario¡±.
En el segundo pa¨ªs con la segunda mayor tasa de desempleo juvenil de Europa ¡ªun 46%, por detr¨¢s de Grecia¡ª, las nuevas pol¨ªticas de recursos humanos proyectan una imagen de optimismo. Los j¨®venes aprenden a nadar en la incertidumbre. S¨®lo as¨ª se entiende que la seguridad laboral importe solo al 34% de los menores de 24 a?os mientras que es fundamental para los mayores de 45, seg¨²n el ¨²ltimo informe Randstad Employer Brand. Tambi¨¦n se sabe que el 27% de los menores de 25 a?os en activo est¨¢ buscando otro trabajo. La media europea, seg¨²n ?Randstad, est¨¢ en el 9%. A pesar de esto, se les achaca que ¡°no tienen constancia, les cuesta encontrar motivaci¨®n¡±, apunta Asnai, o ¡°no se quedan m¨¢s de cinco a?os en un mismo empleo¡±. Cristina Shima, especialista en programas de orientaci¨®n para el empleo, reconoce las dificultades de esta generaci¨®n para conseguir trabajo y un sueldo aceptable, pero es m¨¢s optimista. ¡°Aunque es cierto que muchas empresas se aprovechan de estos j¨®venes, pueden mejorar sus condiciones aportando valor, haciendo visible su trabajo y comprometi¨¦ndose con la empresa como si fuera suya¡±.
A las generaciones que han sufrido despidos y han visto empeorar su situaci¨®n y seguridad laboral, los expertos en recursos humanos les recetan formaci¨®n. ¡°La seguridad de estar al d¨ªa, de conocer todas las herramientas nuevas a su alcance, les coloca en mejor posici¨®n¡±, apunta Asnai. Hay una franja de edad que a¨²n est¨¢ lejos de digitalizar su vida laboral. Seg¨²n el informe sobre empleo y digitalizaci¨®n publicado por Randstad en diciembre, el 62% de los trabajadores de m¨¢s de 45 a?os est¨¢ preocupado por su carencia de habilidades digitales. Shima asegura que este colectivo ¡°presenta cierta falta de capacidad de aprendizaje e inflexibilidad¡±. El directivo de PageGroup recomienda que ¡°aunque los trabajos que se les ofrezcan sean de menor rango y salario, los acepten. Les perjudica esperar en el paro una oferta buena como la que ten¨ªan¡±, explica, ¡°mejor aceptar un trabajo y desde ah¨ª buscar otro¡±. Instituciones formativas como ICEM, ISDI o The Valley ofrecen recursos para actualizar las habilidades digitales de este colectivo.
Las empresas afrontan otro reto estos d¨ªas: la intergeneracionalidad. Al menos, en eso insisten los departamentos de recursos humanos. Muchos expertos aseguran, no obstante, que el problema no est¨¢ en lidiar con distintas generaciones con motivaciones distintas. ¡°No tienen problemas para compartir conocimiento¡±, apunta Jeric¨®, ¡°es que el momento econ¨®mico llena las plantillas de gente que trabaja mano a mano o por encima de otros con mejores condiciones y m¨¢s estabilidad. Conviven aut¨®nomos con empleados temporales y directivos ya que no aportan mucho, pero a los que no se les despide; esto vicia el ambiente laboral¡±. Seg¨²n el informe de Randstad, el clima de trabajo preocupa al 49% de los empleados espa?oles, que lo valoran por encima de la estabilidad.
Esta semana se anunciaba una subida en la cifra de desempleados, pero la contrataci¨®n aument¨® un 4,5% m¨¢s respecto al mismo periodo de 2016. Confirma ?lvaro que ¡°se detectan rotaciones m¨¢s altas en bastantes empresas¡±. Seg¨²n Randstad, electr¨®nica, tecnolog¨ªa, sanidad y deporte fueron las ¨¢reas donde m¨¢s puestos se demandaron en septiembre. ¡°Se abren nuevas posibilidades para los que se quedaron estancados¡±, conf¨ªa ?lvaro. Sin embargo, muchos de estos oficios requieren una formaci¨®n que tiene solo una peque?a parte de la sociedad. Actualizar conocimientos y crear redes nuevas a trav¨¦s de portales como Lin?kedIn parece clave para aprovechar un ligero viento a favor. Y aunque para las generaciones de m¨¢s de 45 su entrada en estas redes es m¨¢s lenta, les compensa. ¡°Su agenda de contactos lleva activa desde hace d¨¦cadas, es valios¨ªsima¡±, apunta Shima, ¡°les ayudar¨¢ a trabajar su reputaci¨®n y ganar en confianza, porque les cuesta reconocer su p¨¦rdida de estatus, pero si consiguen entrevistas, la edad no es un problema¡±.
Si en a?os anteriores el empleado ped¨ªa tener ¡°un trabajo interesante¡±, ahora prima que sea ¡°estimulante¡±. Es la preferencia del 43% de los encuestados por Randstad. Otros intangibles que valoran los empleados son, seg¨²n Amber Wigmore, directora de Talent & Careers de IE, ¡°sentirse valorado, ver que sus opiniones cuentan para la estrategia¡±. Por eso empieza a hablarse del trabajo por objetivos, que, expone ?lvaro, ¡°cumple mejor con las expectativas¡±. Jeric¨® recuerda que esta filosof¨ªa de trabajo ya est¨¢ inventada, ¡°es la forma de trabajar de los directivos que tienen retribuciones variables en el sueldo¡±. Pero ella conf¨ªa en que funcionar¨¢ aplicada al resto de la plantilla. ¡°Es mejor esto que el trabajo por horas, es desmotivante que te paguen solo por estar¡±. Aunque parece un escenario improbable hoy por hoy. ¡°Dile a tu jefe que ya has acabado y que te vas, no se lo va a tomar bien, a los jefes les gusta ver a su gente sentada aunque no hagan nada¡±, a?ade Jeric¨®.
Trabajador desinformado
El principal cambio al que se enfrenta la gesti¨®n de equipos es que los trabajos no son para toda la vida. A esta inseguridad se suma la falta de transparencia de las empresas, que desde hace poco se preocupan m¨¢s por construir una imagen de marca que genere pertenencia y suavice el descontento generalizado. De ah¨ª la responsabilidad social corporativa, los blogs y redes sociales propios y las jornadas de convivencia. Sin embargo, a¨²n est¨¢n lejos de la transparencia que demandan los empleados. Para ManpowerGroup, ¡°vivimos en la era del candidato bien informado¡±. As¨ª se titula su ¨²ltimo informe. En ¨¦l, Espa?a destaca como el pa¨ªs donde los trabajadores conocen mejor la imagen de marca de su empresa ¡ªun 32% frente al 28% mundial¡ª y en cambio, en comparaci¨®n con el resto de pa¨ªses, suspende, entre otras cosas, en la transparencia de la remuneraci¨®n. Si el 44% de los empleados del resto de pa¨ªses tiene informaci¨®n sobre el salario ofertado antes de la entrevista, en Espa?a esta cifra se queda en el 23%.
Internet es el nuevo lugar de encuentro de empresas y trabajadores, que comparten sus perfiles en l¨ªnea. All¨ª se opina, se sigue a contactos de inter¨¦s y se construye una red s¨®lida. Ya no se necesitan intermediarios para esta funci¨®n. Tampoco es que hayan desaparecido, de hecho se sirven de las mismas herramientas de b¨²squeda aunque en versiones de pago. InfoJobs, Lin?kedIn o aplicaciones m¨®viles como Job Today, CornerJob, beWanted o JobandTalent permiten el acceso a las ofertas de trabajo para todo tipo de perfiles y salarios. Adem¨¢s, y aunque esto se aplica especialmente en el mundo start-up y de negocios digitales, funcionan bien las plataformas de encuentro alrededor de intereses comunes como ?Meetup y las sesiones para aut¨®nomos y de relaciones profesionales. Tanto a candidatos como a empleadores les preocupa cuidar y ampliar sus redes y construir una s¨®lida huella digital, o sea, el rastro que se deja en Internet, tanto lo personal como lo puramente profesional.
Las marcas llenan la Red de datos sobre la compa?¨ªa como estrategia para seducir a candidatos y en un intento de ser transparentes. Pero en un mundo donde reinan las opiniones en l¨ªnea, un candidato puede informarse sobre su futuro empleador a trav¨¦s de p¨¢ginas donde son los propios trabajadores los que valoran a la empresa. Es el caso de Glassdoor.es, que, aunque no tiene mucha penetraci¨®n en Espa?a, funciona muy bien a nivel global. Asnai conf¨ªa en que este tipo de pr¨¢cticas ¡°construyan empresas m¨¢s sanas¡±. Para el director de recursos humanos Jer¨®nimo Corral, con dos d¨¦cadas de experiencia en direcci¨®n de personas, ¡°esta nueva situaci¨®n, nacida de Internet, obliga a las jerarqu¨ªas a ser m¨¢s planas y colaborativas¡±.
La cultura de los nuevos
Si hay un segmento que responde a este criterio de horizontalidad son las start-ups. Julio Braceli es responsable de recursos humanos en la aceleradora Demium. Las empresas emergentes, generalmente peque?as, nacidas de una idea de negocio online o ecommerce, conquistan a sus trabajadores con estrategias de marketing emocional. ¡°La oferta que se hace no deja de ser una promesa de ¨¦xito¡±, explica Braceli. ¡°Para venir aqu¨ª dan de lado proyectos estables, nosotros no podemos ofrecerles eso, pero s¨ª ilusi¨®n, sentimiento de pertenencia al proyecto, conciliaci¨®n, pero de verdad¡±. Adem¨¢s de fomentar la transparencia y romper las jerarqu¨ªas, estas empresas alientan el trabajo en red. ¡°La clave del ¨¦xito de nuestras redes de contactos est¨¢ en el valor que damos a la reputaci¨®n, funcionamos con estrategias de posicionamiento en Internet¡±, explica Braceli. ¡°La gente que te recomienda son como links (enlaces) cualificados, y si te recomienda alguien con buena reputaci¨®n, tu perfil vale m¨¢s¡±.
Estos criterios, muy ¨²tiles para gran parte de los licenciados universitarios, funcionan mejor en el sector de IT (tecnolog¨ªas de la informaci¨®n, sus siglas en ingl¨¦s). Aunque muchos consideran que el sector vive una burbuja: la llamada ¡°guerra del talento¡±. Por eso, muchas compa?¨ªas juegan hoy a disfrazarse de ?start-up para reclutar personal de este sector. Las estructuras de estas compa?¨ªas, lejos de ser ligeras y desenfadadas, son pesadas y lentas, y les cuesta resultar atractivas para determinadas generaciones. Adem¨¢s, est¨¢n lejos de romper con las jerarqu¨ªas. Braceli incide en los problemas que acarrea un mal liderazgo para los equipos. ¡°El 70% del abandono laboral viene porque el jefe no hace part¨ªcipe al empleado ni le hace sentir que tenga un papel importante en la empresa¡±, y a?ade que ¡°casi todo viene de la incapacidad para comunicarse¡±.
¡°Las start-ups, con un corto pasado en la mochila, tienen estructuras m¨¢s ¨¢giles, din¨¢micas o digitales¡±, apunta Pilar Rojo, profesora del IE y Directora del HR Center y Club de Benchmarking de RRHH. Para ella, ¡°las organizaciones tienen que redise?arse, alinear sus culturas a los cambios y entender los contratos psicol¨®gicos [los intangibles que prometen durante la selecci¨®n]¡±. Braceli, que antes de aterrizar en el mundo de las empresas tecnol¨®gicas pas¨® por multinacionales de distinto corte, asegura que ¡°los empleadores, en general, entienden el trabajo por departamentos y por proyectos¡±. Jeric¨® advierte del riesgo que se corre al reducir todo a un enunciado. ¡°Si tienes a personas trabajando s¨®lo por proyectos en la empresa de toda la vida, lo ¨²nico que les motivar¨¢ es el dinero, y eso es peligroso, pierdes tu identidad, dejas de diferenciarte¡±.
Autoempleo
Estructuras horizontales, conciliaci¨®n, cambio de cultura, reputaci¨®n¡ Son los elementos que est¨¢n cambiando el mercado laboral. Pero la realidad es que s¨®lo el rentable sector de las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n, ¨²nico con trabajadores que a¨²n pueden elegir, parece el que encaja en este cambio. Las pol¨ªticas estatales de empleo y las de las empresas parecen apuntar hacia un panorama distinto. En un mercado cada vez m¨¢s copado por aut¨®nomos ¡ªcada d¨ªa de este a?o se incorporaron a esta categor¨ªa 245 personas¡ª, ¡°las empresas, lejos de cambiar sus pol¨ªticas, tensan la cuerda para todos los que no pueden elegir, que son la mayor¨ªa¡±, subraya Jeric¨®.
Recuerda la escritora de libros sobre liderazgo y talento que no hay que olvidarse ¡°de los aut¨®nomos y el personal temporal y mal pagado en profesiones de alta cualificaci¨®n¡±. As¨ª que, ¡°aunque se siga hablando de talento, que es muy bonito, tenemos un mercado enormemente polarizado que va a m¨¢s. En el mismo grupo de amigos, del mismo colegio, con calificaciones y experiencia parecida, convivir¨¢n personas con un futuro seguro y buenos sueldos con empleados mal pagados a los que su empresa no valorar¨¢ nunca¡±.
En este nuevo mercado dual las empresas invierten en desarrollar estrategias de marketing que vendan los valores que creen que atraer¨¢n a sus candidatos y amortiguen la percepci¨®n real que existe sobre ellas. Consultoras como ManpowerGroup y otras empresas de la competencia diversifican sus servicios para asesorar a las empresas en este cambio de cultura y tambi¨¦n a sus l¨ªderes. Juan Carlos Cubeiro, director de talento y miembro del Human Age Institute de ManpowerGroup, considera que las carreras de Humanidades podr¨¢n ayudar a conseguir mejores gestores. ¡°Una persona podr¨¢ tener la mejor formaci¨®n, una mente anal¨ªtica, incisiva, pero sin empat¨ªa no ser¨¢ nunca un buen l¨ªder en este nuevo panorama de cambios¡±.
?C¨®mo se busca talento?
El 91% de las empresas espa?olas externaliza sus recursos humanos, seg¨²n datos del Club de Benchmarking de RRHH del IE. De ¨¦stos, el 52% usa tanto Internet como empresas especialistas en reclutar personal. ?stas han sido las primeras en adaptarse a las nuevas preferencias de los candidatos, a los que captan ¡®online¡¯ muchas veces. Adem¨¢s, Internet a?ade nuevos actores: LinkedIn y las ¡®apps¡¯.
Infojobs, con 20 a?os de edad, fue durante mucho tiempo el portal de ofertas de trabajo en l¨ªnea m¨¢s utilizado. LinkedIn, que puso por primera vez al candidato en el centro del proceso, le oblig¨® a adaptarse. El 90% de las aplicaciones de b¨²squeda de empleo funciona a trav¨¦s de ¡®app¡¯, ¡°que consigue fidelizar mejor que un email¡±, apunta Gonzalo Echeverr¨ªa, de CornerJob. As¨ª que la veterana Infojobs tambi¨¦n tiene la suya. ¡°Los procesos de selecci¨®n y contrataci¨®n son m¨¢s ¨¢giles as¨ª, con geolocalizaci¨®n, el candidato ve la oferta m¨¢s r¨¢pido¡±, asegura Juan Urdiales, de Jobandtalent. La suya es, adem¨¢s, una empresa de trabajo temporal en l¨ªnea. ¡°Los candidatos tienen aqu¨ª sus n¨®minas¡±. Jobtoday y CornerJob nacieron como ¡®apps¡¯. ¡°Para las pymes es una maravilla poder chatear directamente con los candidatos¡±, explica Echeverr¨ªa. BeWanted ¡ªcuyo funcionamiento se parece a la aplicaci¨®n de citas Tinder¡ª se centra en el nicho universitario. Su algoritmo enlaza candidato y empresa ¡°por empat¨ªa¡±, cuenta el fundador, Juan Torroba.
Y en el otro lado del tablero est¨¢n los ¡®headhunters¡¯. Mientras Adecco, Randstad, ManpowerGroup o PageGroup, abarcan todos los perfiles y categor¨ªas, hay empresas como Robert Walters, Wyser Amrop o Boyden, entre otras, donde ¡°el trabajo temporal no llega al 1%¡±, asegura Ra¨²l Herrero Barriuso, directivo en Robert Walters.En Espa?a se externalizan los perfiles m¨¢s cualificados y estas empresas se llevan un porcentaje del sueldo del candidato. ¡°Del 16% al 22%, y hasta el 33% en posiciones m¨¢s altas¡±, revela Mauricio Jim¨¦nez Mor¨®n, directivo en Wyser. Estas empresas, lejos de ser competencia de LinkedIn, reman a favor con las licencias que ofrecen las cuentas premium, ¡°Si se usan bien, los beneficios son enormes¡±, explica Jaime Asnai, de PageGroup, ¡°el acceso a la red social es inmediato, amplio, r¨¢pido, es un facilitador, nunca una amenaza¡±.
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