Disney-Fox: el imperio contraataca

Walt Disney se resiste con u?as y dientes a ceder terreno en ese imperio que tantos a?os y dinero le cost¨® construir. El grupo de entretenimiento se ve peque?o y eso le crea una desventaja para competir en una industria donde gigantes tecnol¨®gicos, distribuidores de cable y compa?¨ªas de telecomunicaciones tratan de establecerse como alternativas a los medios tradicionales para atraer al consumidor. As¨ª que para ganar tama?o, la casa del rat¨®n Mickey compra los activos de otro viejo tit¨¢n, Twenty-First Century Fox.

Robert Iger, consejero delegado de Disney, y Rupert Murdoch, patr¨®n de Twenty-First Century Fox, son grandes rivales. Pero tambi¨¦n se respetan, y mucho. Hasta el punto de que se re¨²nen ocasionalmente para hablar sobre c¨®mo van las cosas en la industria que dominan. A final del pasado verano discutieron sobre las nuevas fuerzas que est¨¢n transformando el negocio. Coincidieron en el an¨¢lisis.

Iger vio en ese momento una ventana de oportunidad para plantear a Murdoch si estaba dispuesto a hacer algo juntos, para preservar lo que hab¨ªan construido. Lo que no esperaba es que fuera a aceptar tan r¨¢pido su propuesta, algo que hace una d¨¦cada habr¨ªa sido imposible de imaginar. El pacto refleja, de hecho, el miedo y la ansiedad que domina en Hollywood por la r¨¢pida transformaci¨®n de la industria.

El negocio del entretenimiento est¨¢ controlado por cuatro grandes conglomerados, considerados hasta no hace mucho sacrosantos: Disney, Time Warner, Comcast (NBCUniversal) y Twenty-First Century Fox. Al grupo se suman CBS Corporation, Viacom (Paramount), Sony y Lions Gate. Avanzaban en la misma direcci¨®n hasta la irrupci¨®n de Net?flix, Amazon, Alphabet (YouTube), Facebook y potencialmente Apple. Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso est¨¢ creando m¨²ltiples canales de distribuci¨®n. "Son ellos los que nos dirigen hacia lo que quieren ver y c¨®mo", reconoce Jeffrey Katzenberg, cofundador de DreamWorks, "no nosotros". Los nuevos medios y los viejos tratan as¨ª de cazarlos con una oferta competitiva, "todo el mundo quiere vender contenido".

Iger tom¨® el relevo de Michael Eisner en 2005. El grupo no solo se hizo durante los ¨²ltimos 15 a?os con conocidas marcas en el mundo del entretenimiento para reforzar su imperio, como Pixar, Marvel Entertainment o Lucasfilms. Tambi¨¦n adquiri¨® plataformas de distribuci¨®n y tecnolog¨ªas para llevar programas al consumidor, como Playdom, Maker Studios o m¨¢s recientemente en BAMTech.

Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso est¨¢ creando m¨²ltiples canales de distribuci¨®n

Disney es una m¨¢quina de creaci¨®n de contenido casi imposible de replicar, como Fox. Juntas controlan el 40% de los ingresos en taquilla en EE UU. Pese a su poder, tiene una vulnerabilidad mayor: no controla las tuber¨ªas por las que se distribuyen las pel¨ªculas y las series. Los ingresos en su divisi¨®n de medios, la m¨¢s potente, est¨¢n bajo presi¨®n porque cada vez m¨¢s hogares prescinden de los abonos a la televisi¨®n por cable.

Leslie Moonves, presidente ejecutivo de CBS Corporation, lo tiene peor. "Competimos con monstruos", admite, "Disney es seis veces m¨¢s grande que nosotros, como Comcast. La capitalizaci¨®n de Netflix es enorme y Amazon produce contenido. Seguimos siendo una peque?a compa?¨ªa de producci¨®n a la antigua. Necesitaremos asociarnos con otras compa?¨ªas de contenido y distribuci¨®n". Comcast empez¨® a mover el terreno con NBCUniversal en 2009 y el a?o pasado compr¨® DreamWorks Animation. AT&T se hizo hace dos con el distribuidor de televisi¨®n v¨ªa sat¨¦lite DirecTV y continu¨® despu¨¦s con Time Warner, que controla la HBO, DC Comics y los estudios Warner. Lionsgate adquiri¨® Starz y Discovery Communications acaba de pactar con Scripps Networks.

Rupert Murdoch tante¨® tambi¨¦n a Time Warner hace unos a?os para fusionarse, porque consider¨® que le dar¨ªa el tama?o que necesitaba para competir en un mercado que empezaba a transformarse. Pero el juego de fuerzas en el sector de medios cambi¨® mucho desde entonces. La ¨²nica manera que tiene Fox de competir con los nuevos rivales en streaming es concentr¨¢ndose en el contenido en directo. No es solo que las cadenas tradicionales pierdan valor. Los estudios tambi¨¦n se deprecian y la producci¨®n de contenido es cada vez m¨¢s cara. La soluci¨®n al problema, de acuerdo con la estrategia de Iger, pasa por crear un nuevo modelo de distribuci¨®n directa que d¨¦ al consumidor un acceso f¨¢cil y sin intermediarios a un contenido de calidad, a trav¨¦s del dispositivo que quiera y cuando quiera.

Cambio radical

El uso masivo de los m¨®viles interactivos empez¨® a cambiar hace una d¨¦cada la forma de consumir contenido. Reed Hastings vio ese potencial con Netflix. Transform¨® as¨ª su servicio de env¨ªo por correo postal de pel¨ªculas alquiladas en una plataforma para el visionado online desde dispositivos electr¨®nicos. La ABC, NBC y Fox crearon Hulu, donde colocaron lo que ya no utilizaban. Y luego se sum¨® Amazon.

La compra de Fox reafirma que la estrategia de Netflix funciona. Disney aspira a ser un competidor formidable. El grupo ya est¨¢ desarrollando su plataforma en streaming, que empezar¨¢ a funcionar en 2019, y el paquete de activos que compra a Fox incluye la participaci¨®n en Hulu, donde cada una controla el 30%. En paralelo, retirar¨¢ sus pel¨ªculas de Netflix. Le llevar¨¢ tiempo tener una videoteca como la de Netflix y Amazon. Para los analistas de eMarketer, la clave estar¨¢ en que el contenido sea lo suficientemente atractivo para ser competitivo a la hora de vender las suscripciones habiendo tantos servicios alternativos. La compra de Fox le permitir¨¢ incluir en su repertorio t¨ªtulos como X-Men, Padre de Familia, Expediente X o Los Simpsons.

"La nueva compa?¨ªa combinada", se?alan los analistas de Moody's, "tendr¨¢ una propiedad intelectual muy importante para competir con m¨¢s agresividad ante la disrupci¨®n y en una industria cambiante, donde los consumidores tienen cada vez m¨¢s y m¨¢s capacidad para elegir c¨®mo y cu¨¢ndo consumir contenido". El acuerdo con Fox deja a Sony como el ¨²nico estudio con derechos para explotar personajes de Marvel.

As¨ª resuelve una segunda gran vulnerabilidad. Disney tiene un producto que se concentraba en el consumo familiar. La compra de Fox le permite diversificar su audiencia, al incorporar personajes y contenido para adultos con historias m¨¢s complejas, como Deadpool o Lobezno. Tambi¨¦n tendr¨¢ en su arsenal Avatar, que ya est¨¢ presente bajo licencia en su parque de atracciones Walt Disney World Resort. El acuerdo con Fox reunificar¨¢ tambi¨¦n el universo Star Wars. Disney controla los derechos de todas las pel¨ªculas gracias a la compra hace cinco a?os de Lucasfilm. Pero los Murdoch conservaban los derechos de la versi¨®n original que produjo Fox en 1977 y de los primeros personajes de la saga. Eso abrir¨¢, seg¨²n el propio Iger, m¨¢s oportunidades para una franquicia inagotable.

Laura Martin, analista de Needham, se?ala que la operaci¨®n aporta una escala tambi¨¦n a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch. Ross Gerber, de Gerber Kawasaki, dice por su parte que el negocio de medio cambia tan r¨¢pido, que Disney podr¨ªa hacer acabado siendo adquirida por si no se mov¨ªa. Las implicaciones, augura, ser¨¢n por eso enormes. Gerber ve que el negocio de entretenimiento va a ser cosa de Disney, Netflix y de la HBO, si AT&T logra sacar adelante la fusi¨®n con Time Warner. Los analistas de RBC Capital y de Macquarie coinciden al anticipar que este incremento de tama?o por parte de Disney puede desencadenar una furia de fusiones y adquisiciones. Todos en la industria buscan ahora ganar escala.

La operaci¨®n aporta una escala? a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch por si solos

Martin indica que estos movimientos har¨¢n que Viacom y CBS vuelvan a plantearse una fusi¨®n. Y con los activos m¨¢s preciados escaseando, Lionsgate, MGM, Sony y Paramount podr¨ªan entrar en el juego. La otra opci¨®n que tienen los peque?os es adoptar un modelo de negocio diferente que pasar¨ªa por condensar sus canales de distribuci¨®n, eliminando cadenas. Es un paso dif¨ªcil, pero no imposible. La de Disney no es solo una apuesta por reinar en el streaming. La compra de Fox le permitir¨¢ ir a por una audiencia global gracias a la brit¨¢nica Sky, la india Star y canales como National Geographic. Tambi¨¦n refuerza la posici¨®n global de ESPN, que se har¨¢ con derechos deportivos en Europa y Am¨¦rica Latina. Es un negocio en el que est¨¢n penetrando Amazon, Facebook y Verizon con Yahoo y AOL.

Como se?alan desde Gerber Kawasaki, gracias a la operaci¨®n con Fox, Disney va a tener todas las regiones cubiertas. "Sus tent¨¢culos van a llegar a todas las esquinas del planeta", a?aden. Recuerdan que los grandes grupos concentraban hasta ahora sus estrategias en los mercados de EE UU y Europa. La tecnolog¨ªa m¨®vil permite llevar el v¨ªdeo a miles de millones de personas por todo el mundo. Netflix ya tiene su plataforma operando en un centenar de pa¨ªses y cuenta con 109 millones de abonados. Su expansi¨®n est¨¢ siendo muy agresiva. Pero el futuro del streaming no va a ser de un solo jugador y la operaci¨®n de Iger le obligar¨¢ a depender cada vez m¨¢s de su capacidad para generar contenido propio. El plan de Hastings es invertir 8.000 millones de d¨®lares en programaci¨®n en 2018, para conseguir que el 50% de su oferta sea original a final del pr¨®ximo ejercicio. Es el mensaje que lanza a Hollywood para decirle que es due?o de su destino. y asegurarse de que no se lleva un golpe cuando los estudios le retiren las licencias. La nueva oferta incluye 30 series animadas.

La integraci¨®n de Disney y Fox llevar¨¢ hasta 18 meses. Eso permite a Netflix, que est¨¢ viendo como sus ingresos crecen a un ritmo del 33% y sus usuarios un 25%, seguir invirtiendo en contenido para ganar m¨¢s consumidores mientras el conglomerado saca adelante la operaci¨®n. La misma semana que se anuncio el acuerdo, la plataforma recibi¨® nueve nominaciones a los Globos de Oro. Solo le super¨® la cadena HBO, de Time Warner.