La batalla por la m¨²sica en Internet

La transacci¨®n, que lleva fragu¨¢ndose un a?o, es una clara se?al de confianza. Pero Apple, Google y Amazon tienen una cantidad ingente de recursos t¨¦cnicos y financieros para competir. En el otro extremo, compa?¨ªas m¨¢s peque?as como SoundCloud, Tital y Deezer tienen que lidiar con modelos que est¨¢n bajo mucha m¨¢s presi¨®n. Spotify y Pandora se encuentran en el epicentro de la batalla. La guerra empez¨® a tomar cuerpo cuando Apple adquiri¨® Beats Electronics para lanzar su propio servicio de streaming. Al a?o estren¨® Apple Music y el pasado verano redujo el abono para poder acceder libremente al cat¨¢logo de iTunes, a un precio inferior al de sus competidores. El movimiento era inusual, porque la firma de Cupertino es muy rigurosa al aplicar su pol¨ªtica de precios.

Pero el fabricante del iPhone y de los Mac juega con ventaja. Cuenta con el efectivo y una estructura diversificada para asumir p¨¦rdidas en esa l¨ªnea de negocio si el descuento le sirve para atraer nuevos clientes a su servicio. Y de paso, aprovecha para hacer un poco m¨¢s da?o a la cuenta de resultados de sus competidores. Los ingresos de Pandora y Spotify son muy dependientes de las suscripciones. Apple est¨¢ centrada en perpetuar su ecosistema de dispositivos, al que va a incorporar HomePod. Este altavoz interactivo, similar al que vende Amazon y Google, tiene la calidad ac¨²stica de la prestigiosa firma Sonos. Ser¨¢, por tanto, un elemento clave en su estrategia de m¨²sica digital, donde fue pionera con el iPod. Tambi¨¦n acaba de comprar Shazam. Apple Music cuenta con m¨¢s de 30 millones de abonados.

Su base de usuarios crece r¨¢pido, tambi¨¦n porque es una de las marcas m¨¢s reconocidas del mundo. Los fieles de Apple, sin embargo, suelen tener m¨¢s de 35 a?os. La rebaja le permite, por tanto, atraer a un p¨²blico m¨¢s joven, con un poder adquisitivo inferior. Es ah¨ª donde Spotify es m¨¢s fuerte. Es el rival a batir, con 60 millones de suscriptores de pago y 140 millones de usuarios. Pese a ser el doble de grande que Apple Music y cuatro veces m¨¢s que Prime Music, las cuentas no cuadran. Elev¨® un 50% la facturaci¨®n en 2016, hasta los 2.930 millones de d¨®lares. Pero duplic¨® las p¨¦rdidas a 581 millones. El 85% del gasto lo destina a royalties y a la distribuci¨®n. Apple tambi¨¦n tiene que lidiar con un problema similar, lo que le obliga a renegociar con las discogr¨¢ficas para rebajarlos.

Spotify no ofrece en este momento ninguna indicaci¨®n sobre la valoraci¨®n que busca. Las ¨²ltimas rondas de financiaci¨®n la acercan a los 19.000 millones, peque?a comparada con Apple, Amazon o Google. Al mismo tiempo, debe demostrar a los inversores que su negocio no ha llegado a un punto de inflexi¨®n y, sobre todo, explicar c¨®mo va a hacer frente a la competencia. El estreno burs¨¢til le permitir¨¢, en principio, tener m¨¢s dinero disponible para invertir en compa?¨ªas que le pueden ayudar a mejorar su servicio, afinar la selecci¨®n y la relaci¨®n con sus usuarios. Es lo que hizo con la compra del estudio online Soundtrap y la plataforma de recomendaciones televisiva MightyTV, que se suman a la adquisici¨®n de Echo Nest hace tres a?os.

La t¨¢ctica del anzuelo

Google tiene una estrategia similar a la de Apple, de utilizar el streaming como un anzuelo para reforzar su ecosistema, pero, al igual que la firma de la manzana, tambi¨¦n est¨¢ teniendo dificultades. Ahora se plantea fusionar Google Play y YouTube Red en un nuevo servicio de pago, en el marco de un proyecto al que llama Remix. La nueva plataforma utilizar¨¢ la marca YouTube, que tiene m¨¢s de 1.000 millones de usuarios.

Pandora, la tercera en el negocio del streaming, por detr¨¢s de Spotify y Apple, tambi¨¦n est¨¢ probando con un servicio on demand. La expectaci¨®n era enorme cuando empez¨® a cotizar en el verano de 2011. Fue la que populariz¨® esta forma de escuchar m¨²sica en Internet, con un modelo similar al de una radio. Pero est¨¢ viendo c¨®mo sus usuarios emigran a servicios de pago alternativos. El gran problema de Pandora es que la vasta mayor¨ªa de sus fieles no pagan por escuchar m¨²sica. Sus ingresos caen y cerr¨® el ejercicio 2016 con p¨¦rdidas de 343 millones, que asciende ya a 474 millones en los primeros nueves meses de 2017. KKR y SiriusXM le inyectaron el pasado verano 630 millones, vendi¨® Ticketfly por 200 millones y nombr¨® poco despu¨¦s a un nuevo consejero delegado.

El futuro de Pandora es incierto. El fracaso m¨¢s sonado hasta la fecha es el de CloudMix. Los inversores se gastaron mucho dinero en un producto que nunca despeg¨® y provoc¨® que el streaming fuera percibido en el parqu¨¦ con un riesgo muy elevado. Spotify podr¨ªa cambiar esa percepci¨®n y forzar a Apple, Google y Amazon. Los peque?os, a su vez, estar¨¢n a merced de compa?¨ªas mejor capitalizadas. Y luego est¨¢n las discogr¨¢ficas. La de la m¨²sica fue de las primeras industrias en experimentar la disrupci¨®n digital, por Napster. Siguiendo el mismo patr¨®n que la televisi¨®n, el cine y los editores de libros, el poder rot¨® de los propietarios del contenido a los distribuidores. Al principio intentaron cooperar y establecer servicios como Pressplay. Pero no funcion¨® por m¨²ltiples conflictos.

El streaming no es una simple colecci¨®n de canciones. Es un sistema mucho m¨¢s fluido, que prima el descubrimiento. Fracasada la v¨ªa de innovar e inventar su propia plataforma, la opci¨®n que les quedaba era la de consolidarse para ganar peso en el nuevo mundo y poder negociar las licencias con los nuevos actores. Universal Music, Warner Music y Sony Music controlan ahora el 75% del mercado. Las discogr¨¢ficas aprendieron que Spotify necesita hits y cat¨¢logos para prosperar, y tambi¨¦n que consiguen un margen mejor que con los soportes f¨ªsicos. Concentr¨¢ndose en su fuerza, la industria vuelve a crecer 15 a?os despu¨¦s y el streaming super¨® por primera vez en 2016 a otros formatos. Pero los ingresos siguen estando a medio camino del pico de 1999, antes de los efectos de la pirater¨ªa.

Las ventas en tiendas como iTunes caen y la mayor¨ªa de los usuarios de las plataformas streaming, adem¨¢s, consumen sin pagar a cambio de escuchar anuncios. Esta f¨®rmula aporta menos dinero a los artistas y a las discogr¨¢ficas que un servicio de pago bajo demanda. Por eso buscan tener un mayor control sobre la m¨²sica y los v¨ªdeos que se ofrece en los servicios gratuitos.