Presentes en cuerpo pero no en alma

Llega de los primeros y se va de los ¨²ltimos (nunca antes de que lo haga el jefe). Siempre parece estar ataread¨ªsimo, gesticula y suele lamentarse de la enorme carga de trabajo que soporta y de la poca ayuda que recibe. Deambula por la oficina con paso nervioso y un manojo de papeles bajo el brazo, y oy¨¦ndole hablar, se dir¨ªa que el futuro de la empresa recae exclusivamente sobre sus hombros. Y as¨ª se lo contar¨¢, con todo lujo de detalles, a quien quiera escucharle durante las muchas pausas para fumar o tomar caf¨¦ que hace a lo largo del d¨ªa. Eso s¨ª, en cuesti¨®n de productividad, sus n¨²meros dejan bastante que desear. Es el retrato robot de un ¡°presentista¡±, una epidemia laboral que campa por sus respetos por las organizaciones.

Seg¨²n la ¨²ltima encuesta sobre presentismo laboral realizada por Adecco Group, el 56% de las empresas espa?olas afirman haber detectado alguna pr¨¢ctica de esta naturaleza en su plantilla durante el a?o pasado. Determinados vicios fuertemente arraigados en la cultura espa?ola contribuyen al enquistamiento de este problema. ¡°En muchas organizaciones se sigue valorando positivamente a aquel empleado que dedica m¨¢s tiempo que el resto de sus compa?eros y del que marca su jornada de trabajo a la realizaci¨®n de tareas adicionales¡±, lamenta V¨ªctor Candel, socio director de Etrania. El ¡°calentamiento de silla¡± se convierte, as¨ª, en deporte nacional. Una situaci¨®n que se acent¨²a, se?ala Javier Blasco, director jur¨ªdico del Grupo Adecco, con la inestabilidad laboral. ¡°Aquellos empleados que se creen m¨¢s vulnerables intentan justificarse ante la empresa alargando su jornada horaria¡±, explica.

Horas y productividad

Pero trabajar m¨¢s horas, recuerda Luis Colmenero, coach y autor de la marca Coaching¨¹mer, no equivale a trabajar mejor. M¨¢s bien al contrario. Porque ¡°hacer lo que toca en el tiempo que toca es un indicador de que se tienen amplias competencias profesionales. En Alemania un trabajador que sale m¨¢s tarde de lo que marca su horario laboral es visto como un incompetente¡±, asegura. Candel lo corrobora: ¡°Si fuera cierto que un profesional cumple mejor sus objetivos por el hecho de ocupar f¨ªsicamente su puesto, Espa?a no estar¨ªa a la cola de Europa en productividad por hora trabajada¡±, argumenta.

El impacto del presentismo no se deja notar ¨²nicamente en el rendimiento individual de quienes lo practican; todo el equipo acaba sufriendo las consecuencias. ¡°Porque sus compa?eros tienen que suplir su falta de implicaci¨®n asumiendo una sobrecarga de trabajo que no les corresponde¡±, advierte Miguel Fresneda, socio de Woffu. Si, adem¨¢s, prosigue, la compa?¨ªa no corrige r¨¢pidamente la situaci¨®n, se corre el riesgo de que se produzca un peligroso efecto contagio. ¡°Si el presentismo se consiente, a la larga se toma como una actitud aceptada y v¨¢lida dentro de la empresa, y acaba imperando la ley del m¨ªnimo esfuerzo¡±.

El problema est¨¢ en que no siempre resulta f¨¢cil desenmascarar a estos ¡°escaqueadores¡± de cuerpo presente. Fresneda indica que las empresas grandes y los trabajos de oficina son el h¨¢bitat en el que esta especie laboral se desenvuelve m¨¢s a sus anchas, ¡°camuflados entre llamadas, correos electr¨®nicos y reuniones¡±. Seg¨²n la encuesta de Adecco Group, una de cada cinco empresas espa?olas no aplica ning¨²n m¨¦todo de control del presentismo. De las que lo hacen, un 77% controla los horarios de entrada y salida, el 23% aplica restricciones al uso de Internet y el 18% limita el uso del correo electr¨®nico.

Pero ser¨ªa injusto e ingenuo cargar toda la responsabilidad de esta pr¨¢ctica nociva en los trabajadores. Los expertos apuntan a las propias organizaciones y a sus directivos como grandes instigadores. Eva Rimbau, profesora de la UOC, cita factores como el exceso de carga de trabajo, la falta de recursos o una mala distribuci¨®n de las tareas por parte de los jefes. ¡°Para la alta direcci¨®n y, especialmente para sus fundadores, la empresa es su vida y todas las horas que le dediquen ser¨¢n pocas. Pero les cuesta entender que sus empleados no lo ven de la misma manera¡±, dice. De hecho, los horarios descontrolados de ciertos mandos con pocas ganas de irse a su casa temprano pueden arrastrar a sus subordinados m¨¢s pr¨®ximos. ¡°Muchas veces, el jefe llega m¨¢s tarde (que para eso es el jefe), y lo compensa saliendo m¨¢s tarde tambi¨¦n. Pero sus colaboradores no tienen esa prerrogativa. Ellos tienen que estar en su puesto a su hora, y, sin embargo, no se van hasta que lo hace el superior¡±, expone Rimbau.

Flexibilidad necesaria

?C¨®mo cambiar esta tendencia? Desde diversos ¨¢mbitos se solicitan medidas que apoyen la conciliaci¨®n, el teletrabajo, el trabajo por objetivos y en las que el horario laboral deje de usarse como una herramienta de control. ¡°Hay que favorecer sistemas de flexibilidad horaria para evitar que el empleado tenga que dedicarse a tareas personales en horario de trabajo por la imposibilidad de adecuar su jornada¡±, reclama Javier Blasco. La tendencia, agrega, es relativizar el concepto de horario de trabajo. ¡°Todos combinamos vida personal y laboral. Por ejemplo, el uso de los smartphones dentro o fuera del trabajo puede satisfacer tanto nuestros intereses como los de la empresa. Y tambi¨¦n prolongar la jornada a cambio de incorporarnos m¨¢s tarde o de tener mayores pausas ofrece ventajas, como la de evitar las horas punta o disponer de tiempo para practicar deporte o hacer gestiones personales en horario diurno¡±.

No ser¨¢ sencillo. Al fin y al cabo, se trata, fundamentalmente, de una cuesti¨®n cultural. Luis Colmenero: ¡°No se lograr¨¢ mientras persistan costumbres como la de contemplar los eventos y comidas de empresa como una pseudo-obligaci¨®n laboral o esas continuas reuniones que terminan a horas intempestivas¡±. Adem¨¢s, concluye Rimbau, siempre habr¨¢ casos perdidos. ¡°Adictos que solo logran sentirse realizados a trav¨¦s del trabajo, presentistas radicales de los que van a la oficina un s¨¢bado a ¡®rematar cosas¡¯ y creen que la empresa quedar¨¢ sumida en el caos si ellos no est¨¢n all¨ª para evitarlo¡±.