¡°La gente quiere relacionarse con Coca-Cola digitalmente, la tele ha muerto¡±

Aunque es brit¨¢nico, nacido en Londres en 1965, James Quincey ha hecho su carrera en Coca-Cola, uno de los grandes iconos norteamericanos. En tiempos de escasa fidelidad a una camiseta, es tambi¨¦n un ejemplo de constancia. Licenciado en ingenier¨ªa electr¨®nica en la universidad de Liverpool, entr¨® en la empresa en 1996, en la sede de Atlanta, y desde ah¨ª ha ido escalando posiciones hasta lograr, hace dos a?os, el puesto de consejero delegado y, hace apenas dos semanas, el de presidente, cargo en el que releva a Muhtar Kent, presidente desde 2009.

PREGUNTA. ?Qu¨¦ har¨¢ de forma distinta a Muhtar Kent?

RESPUESTA. La forma m¨¢s f¨¢cil de pensar en ello es como una evoluci¨®n continua. Con Muhtar, hemos pasado los ¨²ltimos a?os centrados en refranquiciar o vender nuestras embotelladoras y ahora centraremos el negocio en las bebidas, en crear y comercializar marcas. Es realmente una continuaci¨®n de un proceso.

P. En los ¨²ltimos a?os, los ingresos de Coca-Cola no dejan de caer (de 43.000 millones de euros en 2012 a 28.500 en 2018).

R. Ha sido b¨¢sicamente porque hemos estado vendiendo nuestras embotelladoras, ha habido un cambio en la estructura de ingresos. Pero si excluimos ese factor, nuestro negocio de bebidas creci¨® al 3% en ese periodo y m¨¢s ¨²ltimamente (un 5% de aumento de las ventas en el primer trimestre de 2019). Esa cuenta de resultados declinante muestra en realidad un negocio de bebidas creciente.

P. ?Ha terminado ya ese proceso?

R. S¨ª, en su mayor parte. Hemos reiniciado la empresa.

P. ?Cu¨¢les son sus previsiones para este a?o?

R. Dijimos que esper¨¢bamos crecer este a?o un 4%. Al empezar el a?o, pensamos que ten¨ªamos grandes planes, buenas inversiones, pero el panorama econ¨®mico global no es tan bueno para 2019 como lo era para 2018. Veremos al final de a?o.

P. ?C¨®mo les afecta la guerra comercial entre Estados Unidos y China?

R. El negocio de Coca-Cola es global, pero a la vez tambi¨¦n extremadamente local. Porque el 99% de la Coca-Cola que se vende en Espa?a o China se hace en Espa?a o China. As¨ª que directamente no nos afecta. S¨ª indirectamente, por suministros como el aluminio o porque esas guerras reducen el crecimiento econ¨®mico en general.

P. ?Qu¨¦ otros riesgos afronta Coca-Cola?

R. Estamos en una ¨¦poca en la que hay gran n¨²mero de cosas a las que tenemos que prestar atenci¨®n. En el lado macroecon¨®mico, disputas comerciales, en la industria, en los clientes, en los consumidores, entre los minoristas, en nuestra empresa, en t¨¦rminos de necesidades sociales (recursos h¨ªdricos, desperdicio de pl¨¢stico).

P. Usted acu?¨® la idea de que Coca-Cola tiene que ser una ¡°compa?¨ªa total de bebidas¡±. Tienen ya 500 marcas. ?Qu¨¦ les falta?

R. Para ser justo, emprendimos ese camino hace bastante, en los ¨²ltimos 15 a?os. Solo en algunos pa¨ªses estamos presentes en todas las categor¨ªas, as¨ª que lo importante ahora no es tanto si hay alguna categor¨ªa en la que no hemos entrado, sino en c¨®mo extendemos al resto del mundo la buena posici¨®n que tengamos en una determinada categor¨ªa en un pa¨ªs.

P. Insisto, ?hay alguna categor¨ªa en la que quieran entrar, como bebidas alcoh¨®licas?

R. No. Hay mucho por hacer en bebidas no alcoh¨®licas. A ver, siempre digo "nunca digas nunca" en otras cosas, pero realmente, la oportunidad para nosotros est¨¢ en las categor¨ªas de bebidas adyacentes a las que ya tenemos. Estamos c¨®modos siendo una empresa de bebidas sin alcohol.

P. Una de las bebidas en las que ustedes y otras empresas est¨¢n invirtiendo m¨¢s es el caf¨¦. ?Por qu¨¦?

R. Es una de las grandes categor¨ªas y de las que m¨¢s r¨¢pido est¨¢n creciendo y no ten¨ªamos una oferta completa y competitiva. Seguramente la mayor oportunidad del mercado del caf¨¦ son los hoteles, restaurantes, bares, gasolineras¡­ Ah¨ª, con [la compra de Caf¨¦s] Costa [por 4.500 millones de euros], podemos convertirnos en una mejor compa?¨ªa total de bebidas. Adem¨¢s del caf¨¦ listo para beber, tienen unas m¨¢quinas expendedoras muy efectivas en gasolineras o tiendas de conveniencia y suministraremos granos y m¨¢quinas a los due?os de cafeter¨ªas.

P. El a?o pasado, Coca-Cola lanz¨® 600 productos y m¨¢s de 400 eran bebidas sin burbujas. ?Est¨¢ muriendo esta clase de refresco?

R. No, m¨¢s bien al rev¨¦s. La marca Coca-Cola tuvo en 2018 su mejor a?o en ventas desde hace mucho. Es cierto que las variantes sin burbujas est¨¢n creciendo m¨¢s r¨¢pido, pero nuestra estrategia es impulsar las dos categor¨ªas.

P. ?Qu¨¦ opina de los impuestos sobre el az¨²car?

R. Estamos de acuerdo con la OMS en ayudar a la gente a moderar su consumo de az¨²car y como empresa nos centramos en reformular productos, hacer envases m¨¢s peque?os¡­ En cuanto a los impuestos, ?se trata de conseguir m¨¢s ingresos o el objetivo es la salud? En general, los impuestos elevan los ingresos, pero estudios realizados por observadores independientes de la industria dicen que apenas tienen impacto en la salud. Si gravas un producto, la gente lo sustituir¨¢ por otro, no necesariamente m¨¢s sano.

P. Dicen sus directivos que Coca-Cola quiere ser m¨¢s ¨¢gil, como una empresa tecnol¨®gica. ?En qu¨¦ consiste?

R. Hace 10 o 15 a?os, el marketing iba fundamentalmente de anuncios de televisi¨®n, pocos anuncios muy, muy buenos que se emit¨ªan mucho en pocos canales. Ahora, hay muchas pantallas y medios con los que los consumidores interact¨²an. El modelo de pocos anuncios perfectos se ha acabado. Si sigui¨¦semos con una cultura de estar nueve meses perfeccionando algo, llegar¨ªamos demasiado tarde a todo. As¨ª que intentemos algo; si no funciona el primer d¨ªa, cambi¨¦moslo al segundo. Es un cambio los negocios, en la econom¨ªa, y si no nos adaptamos, nos quedaremos atr¨¢s.

P. ?Qu¨¦ est¨¢n haciendo para adaptarse?

R. Necesitamos digitalizar la empresa porque todo va a ser digital. La forma en la que la gente quiere relacionarse con la marca es digital, la tele ha muerto. Tambi¨¦n la forma de interactuar con las tiendas f¨ªsicas es digital. Y luego est¨¢n nuestros sistemas internos, que no est¨¢n completamente integrados. La revoluci¨®n digital no solo est¨¢ ocurriendo en estos tres espacios, sino que los est¨¢ conectando. En el futuro, todos vamos a estar integrados y conectados. Podr¨¢s saber qui¨¦n mira qu¨¦, qu¨¦ compra. Todo el negocio ser¨¢ digital, tanto si ocurre en el mundo virtual como en el f¨ªsico.

P. Tienen programas para el progreso de la mujer en todo el mundo. ?Para cu¨¢ndo una presidenta?

R. Coca-Cola tiene una larga historia de empoderamiento de la mujer. Fue la primera empresa cotizada americana que tuvo a una mujer en su consejo y hoy son cinco de 13 miembros. Hemos hecho un gran progreso en los ¨²ltimos 10 a?os.

P. ?Se ha conseguido de forma natural o se ha impulsado?

R. Tuvimos que ir a por ello. Hab¨ªa cosas que nos frenaban, hubo que cambiar pol¨ªticas, pusimos en marcha programas de desarrollo¡­ No hubo una bala de plata. Es una combinaci¨®n de dejar que se libere el talento individual y corregir todo lo que se tenga que corregir.