Reglas para el buen consejero

El consejero de una caja de ahorros contaba siempre una an¨¦cdota: uno de sus compa?eros de reuniones era un apasionado de las flores. ¡°No ten¨ªa ninguna formaci¨®n financiera, votaba que s¨ª a todo lo que le presentaban y solo mostraba cierto inter¨¦s cuando le hablabas de geranios¡±. De eso hace unos 10 a?os, poco antes de que la caja desapareciese.

El papel de un consejero competente tiene poco o nada que ver con aquella fotograf¨ªa. Adem¨¢s de una s¨®lida formaci¨®n, su rol se ha ido enriqueciendo con nuevos retos, como qued¨® de manifiesto en la VII edici¨®n del Foro del Consejero, organizado por KPMG, la escuela de negocios IESE y EL PA?S en colaboraci¨®n con AON y Gobertia. Porque ahora, como destac¨® en la jornada el presidente de la Comisi¨®n del Mercado de Valores (CNMV), Sebasti¨¢n Albella, los consejeros est¨¢n sujetos a un mayor nivel de exigencia, no s¨®lo desde la perspectiva de los inversores y accionistas, ¡°sino de los empleados, los clientes y los proveedores, y de la sociedad general, que reclama transparencia y comportamiento social responsable¡±. En ello abund¨® el presidente de KPMG, Hilario Albarrac¨ªn, cuando habl¨® de que ¡°estamos ante una realidad empresarial cada vez m¨¢s vol¨¢til, con riesgos que se propagan a gran velocidad y competencia intensa¡±. Y eso construye un escenario donde ¡°no solo importan las cifras de negocio, sino c¨®mo la empresa puede mejorar la sociedad. Porque lo segundo contribuye a conseguir lo primero, crecer con rentabilidad¡±.

Javier Monz¨®n, presidente no ejecutivo del grupo PRISA, editora de EL PA?S, hizo hincapi¨¦ en que ¡°no hay proyecto empresarial de ¨¦xito a largo plazo si no es capaz de asumir riesgos¡±, y record¨® que los procesos disruptivos se han generado en ¡°ecosistemas empresariales distintos¡± a los de las compa?¨ªas cotizadas en los mercados de capitales tradicionales. ¡°Con otras fuentes y formas de financiaci¨®n, sobre todo, de capital; con otros sistemas de incentivos; otra capacidad de atraer talentos; y modelos de gobernanza¡±.

La actividad corporativa y la acci¨®n del consejo se desarrolla en un marco regulatorio que, para Albella, debe ser lo m¨¢s estable posible. Por eso destac¨® que en su mandato no ha impulsado grandes reformas y ha optado en cambio por profundizar en las existentes. Por ejemplo, mencion¨® los cambios que har¨¢n en el C¨®digo de Buen Gobierno, como el que se refiere a que, cuando dos empresas cotizadas son filiales, tengan que definir p¨²blicamente sus relaciones y los mecanismos previstos para resolver eventuales conflictos de intereses. ¡°Creemos que esta recomendaci¨®n debe aplicarse tambi¨¦n al caso de que matriz y filial coticen en pa¨ªses distintos¡±. Los cambios afectar¨¢n tambi¨¦n a la publicaci¨®n del informe sobre responsabilidad social corporativa (RSC). La ley obliga ahora a publicar un informe de sostenibilidad a las cotizadas que superen un tama?o m¨ªnimo, ¡°por lo que ya no tiene sentido que el C¨®digo recomiende la elaboraci¨®n y publicaci¨®n en la web del emisor de un informe sobre RSC¡±.

Albella aprovech¨® para pedir a las cotizadas que ¡°utilicen un lenguaje claro y sean leales con el mercado¡±, y afe¨® a las empresas que, en los hechos relevantes, ¡°cuentan lo que est¨¢ pasando de un modo que induce a pensar que lo que pasa es algo distinto de lo que ocurre en realidad¡±. ¡°No es necesario contarlo todo ni dar detalles, pero no nos gustan los lenguajes calculados, medidos para no incurrir en riesgos. El nuevo gobierno corporativo es clave para transmitir confianza en los inversores¡±.

Adem¨¢s de la regulaci¨®n, el foro abord¨® otras materias, como el liderazgo y los valores de la empresa. Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol, expuso que es importante tener la flexibilidad y la humildad necesarias en esa tarea. ¡°Esto es un gran factor de liderazgo en los tiempos que vivimos. Por supuesto hay que tener visi¨®n, pero hay que predicar con el ejemplo, tener coherencia entre lo que se hace y lo que se dice, y tambi¨¦n humildad para ser capaz de ir flexibilizando las posturas en funci¨®n de c¨®mo vayamos evolucionando¡±, dijo. Concretamente, la petrolera tiene un reto may¨²sculo en un momento de transici¨®n energ¨¦tica y de b¨²squeda de fuentes limpias. As¨ª que no queda otra que combinar los objetivos a corto plazo con un proyecto a largo. ¡°Ganar dinero trimestre tras trimestre durante un par de a?os es muy sencillo a costa de destruir el futuro de la empresa. Y al contrario, tener una visi¨®n de c¨®mo debe ser la empresa en 2040 es muy f¨¢cil, pero, claro, sin ganar dinero en los pr¨®ximos trimestres. Lo dif¨ªcil es combinar las dos visiones. Una empresa que en el corto plazo sea capaz de responder a las necesidades de sus inversores, de sus empleados y del mercado; y que a la vez construya el futuro. Eso exige tener un proyecto y una visi¨®n de cu¨¢l debe ser el proyecto a 2030¡±, a?adi¨®. ?C¨®mo se hace? ¡°Con una relaci¨®n cercana, de mucha transparencia entre el consejo y el consejero delegado¡±. Y a?adi¨® las cualidades que, seg¨²n ¨¦l, debe aglutinar un buen consejero: ¡°Debe ser transparente y cr¨ªtico a la vez; tiene que tener un conocimiento de una materia diverso, porque no necesito que 15 personas sepan de oil&gas. Y tiene que haber en el consejo diversidad en todos los sentidos, de g¨¦nero, cultural, de nacionalidades... es lo que da la riqueza. Un consejo de clones no es bueno¡±.

Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin, tambi¨¦n incidi¨® en esa necesaria riqueza que tiene que tener el equipo que lleva las riendas de la empresa. ¡°En Espa?a ha habido un cambio de edad y de paradigma. Hace no muchos a?os la mayor¨ªa de consejos de administraci¨®n del Ibex estaban compuestos por personas octogenarias. Eran gestores intuitivos, lo que coloquialmente llamamos aguilillas, y eso ten¨ªa sentido cuando una parte sustancial de las empresas depend¨ªa de contratas p¨²blicas. Pero hemos cambiado radicalmente la edad media de los ejecutivos y ha aumentado la importancia que se otorga a la preparaci¨®n. Las empresas se han internacionalizado, y hoy se valora m¨¢s un perfil de directivo formado, con experiencia¡±.

Talento e innovaci¨®n

¡°Que levante la mano la empresa que no necesite innovaci¨®n¡±. Con esta frase, Ana Mu?oz, consejera en Tubos Reunidos, abri¨® el turno sobre uno de los temas m¨¢s relevantes del momento: la inversi¨®n en innovaci¨®n y la retenci¨®n del talento. El debate, en el que participaron Socorro Fern¨¢ndez consejera de Red El¨¦ctrica, y Juan Pi Llorens, consejero coordinador en BBVA, comenz¨® con una an¨¦cdota que invitaba a reflexionar: la de una empresa automovil¨ªstica estadounidense que, durante a?os, evit¨® desarrollar coches el¨¦ctricos porque su ¨®rgano de gobierno no quer¨ªa correr riesgos a pesar de que los directivos sab¨ªan que esa tecnolog¨ªa ser¨ªa el futuro.

Pi Llorens tambi¨¦n relat¨® otro episodio: el que protagoniz¨® Pablo Isla, actual presidente de Inditex, en una presentaci¨®n. ¡°Cont¨® pormenorizadamente c¨®mo era el proceso de innovaci¨®n de Inditex y alguien le pregunt¨®, ?por qu¨¦ no les ha copiado Benetton? Isla respondi¨® que su proceso era f¨¢cil de explicar, pero que se basaba en la informaci¨®n que pasaban a la empresa varios miles de directores de tiendas, ¡°y copiar eso es muy dif¨ªcil¡±, dijo. As¨ª, Pi Llorens ejemplific¨® lo importante que es que los empleados est¨¦n alineados con los valores de la corporaci¨®n. ¡°El rol del consejo tiene que asegurarse de que este talento existe y la elecci¨®n de los cargos se ajusta a las capacidades y competencias¡±.

Al hilo de ello, Socorro Fern¨¢ndez record¨® que siete de cada diez emprendedores exitosos empezaron a desarrollar la idea dentro de una empresa que al final acab¨® siendo su competencia. Y recomend¨® no perder de vista la innovaci¨®n que generan, de modo que nunca hay que cerrarse ¡°a adquirir start-up, ayudar a desarrollarlas internamente o a establecer alianzas estrat¨¦gicas con ellas¡±. Sobre los consejeros, reconoci¨® que adolecen de formaci¨®n en innovaci¨®n. ¡°No se trata de que todos los consejos sean digitales, pero s¨ª de tener un m¨ªnimo conocimiento. Tienes que obligarte a estar al d¨ªa de lo que est¨¢ pasando en el mundo¡±.

El Foro no se olvid¨® de otros debates, como los crecientes riesgos regulatorios, como los que corren empresas presentes en pa¨ªses con legislaciones distintas; los derivados de la transformaci¨®n tecnol¨®gica; los riesgos penales o de reputaci¨®n. Ignacio S¨¢nchez-Asia¨ªn, presidente de Gobertia, record¨® que los consejos tienen ¡°la responsabilidad de controlar al equipo ejecutivo y garantizar la sostenibilidad de la estrategia a corto y medio plazo¡±. Y explic¨® qu¨¦ herramientas ayudan a automatizar ¡°los protocolos que sigue el consejo¡±. Por su parte, Erlantz Urbieta, managing director de Aon, apunt¨® a una de ellas: el seguro para los consejeros, que ha pasado de ser un producto muy rentable para las aseguradoras por la ausencia de siniestros a ¡°uno de los m¨¢s deficitarios. La casu¨ªstica y los conflictos han hecho las p¨®lizas muy complejas¡±. Como ejemplo habl¨® de lo que est¨¢ ocurriendo en EE UU, donde riesgos como la ciberseguridad ¡°han saltado del ¨¢mbito de responsabilidad de la empresa a los consejeros¡±.