Jaume Miquel: ¡°Cortefiel hab¨ªa aburrido a sus clientes con una oferta conservadora¡±

Tras m¨¢s de una d¨¦cada en el Grupo Cortefiel, en la que lleg¨® a dirigir tres de sus marcas (Cortefiel, Pedro del Hierro y Women Secret), Jaume Miquel (Lleida, 1963) ascendi¨® a consejero delegado en 2016, para enderezar el rumbo de la marca que daba nombre al grupo y el de la propia compa?¨ªa, hoy llamada Tendam. El pasado junio fue ascendido a presidente ejecutivo. Recibe a EL PA?S en su amplio y luminoso despacho en la sede del grupo en Madrid.

Pregunta. En 2018, los resultados fueron buenos en cuanto a rentabilidad y mejora de m¨¢rgenes, pero se estancan las ventas. ?Satisfecho?

Respuesta. 2018 fue un a?o complicado para la econom¨ªa y para el sector de moda especialmente. En el primer semestre, la climatolog¨ªa fue adversa y el nuevo proteccionismo no ayud¨® al comercio internacional. En un contexto con mucha presi¨®n para hacer m¨¢s promoci¨®n nosotros ganamos margen, eso quiere decir que gestionamos bien el stock; invertimos 45 millones, un 45% m¨¢s que en 2017, hemos contenido el gasto, hemos generado 80 millones de caja (69 para repagar deuda) y todo se tradujo en un beneficio antes de impuestos de 88 millones (24 en 2017). Nos hemos defendido bien en un a?o complicado.

P. ?Y 2019?

R. Nuestro objetivo es mejorar las cifras del a?o pasado, pero de una forma contenida. Nuestro modelo de negocio no es de crecimiento agresivo, sino de evitar sustos.

P. ?En qu¨¦ se apoyan?

R. Lo primero, en las marcas. Todas tienen un posicionamiento muy s¨®lido y seguiremos invirtiendo en ellas. Otra palanca son los clubes de fidelidad. Tenemos 23 millones de socios y en Iberia suponen cerca de un 70% de las ventas y ayudan a reducir la volatilidad. Una tercera pata es toda la parte de omnicanalidad y digital. No vemos el digital como un canal aislado, sino que combinado con la red de tiendas, un cliente al que conoces y la omnicanalidad, es una fuerza muy potente.

P. ?Qu¨¦ porcentaje de las ventas es online?

¡°Los j¨®venes van a valorar m¨¢s una moda de m¨¢s calidad a un precio un poco mayor¡±

R. Aproximadamente un 8%. El objetivo es llegar al 20% en cinco a?os. Pero nos da una rentabilidad marginal muy elevada, un margen de ebitda del 27%, cuando el promedio de compa?¨ªa es un 14%. Eso es porque tenemos una tasa de devoluci¨®n del 24%, cuando la del sector est¨¢ entre el 35 y el 45%. ?Por qu¨¦? Porque nuestro cliente nos conoce, dispara seguro. Y la red de tiendas capilar ayuda: el 75% de las devoluciones se hacen en tienda y el 65% de los pedidos. El coste de la ¨²ltima milla para nosotros es muy barato.

P. Para optimizar la omnicanalidad, otros competidores est¨¢n unificando el stock, con la identificaci¨®n por radiofrecuencia. Ustedes tambi¨¦n?

R. Estamos test¨¢ndolo, cuando veamos que nos aporta un diferencial tangible lo haremos. Lo importante es que los servicios que ofrecemos son 100% omnicanal: pedidos desde tablet, app, ordenador, pedido online y recogida en tienda, recogida multimarca, reservas¡­ Damos todas las opciones al cliente.

P. 23 millones de socios es una gran base de datos. ?Qu¨¦ hacen con ella?

R. Estamos pasando a una fase m¨¢s avanzada de gesti¨®n del cliente, intentamos adecuar la oferta a cada perfil. Y nuestro planteamiento es que esto tiene que ser servicio, ofertas de productos y servicios adecuados a mi gusto en lugar de abrasarme con mensajes que no me interesan. Lo tenemos claro: en todo lo que sea relaci¨®n con el cliente, nos gustar¨ªa ser el ejemplo a seguir; en omnicanalidad, nos gustar¨ªa ser un buen seguidor; y en el resto, nos da igual que nuestra tecnolog¨ªa sea lenta.

P. Y en todo esto, ?c¨®mo encajan las tiendas?

R. Para mi la tienda es un gran activo. Honestamente, yo el apocalipsis retail no me lo creo. La tienda del futuro va a ser una fusi¨®n entre la parte digital y la f¨ªsica. El 30-40% de las operaciones ser¨¢n digitales, por lo que posiblemente habr¨¢ que cambiar el peso entre almac¨¦n y sala de ventas. La parte de recomendaci¨®n se tiene que sofisticar mucho m¨¢s, habr¨¢ que ver c¨®mo generar m¨¢s ilusi¨®n. Y la componente de tecnolog¨ªa va a ser superior, pero no creo en la tecnolog¨ªa superflua. Tener superpantallas no quiere decir que necesariamente el cliente lo valore.

P. Ustedes no est¨¢n apostando por las flagships en sitios premium, como otros competidores. ?Cu¨¢l es su l¨®gica?

R. Hemos comprobado que tenemos ¨¦xito cuando somos flexibles. Para nosotros, no hay un formato ¨²nico, sino que tenemos que ser ¨¢giles al adaptarnos a cada mercado. No es un modelo enfocado al tama?o sino al servicio.

P. En 2015 hicieron un intento de rejuvenecer Cortefiel que no funcion¨® y dieron marcha atr¨¢s. ?Se reafirman en ese giro?

R. Hay un matiz. No volvimos donde est¨¢bamos. Cortefiel ten¨ªa un problema: hab¨ªa aburrido a sus clientes con una propuesta de moda muy continuista y conservadora. Y se decidi¨® cambiarlo todo: la propuesta de moda y el cliente objetivo. No funcion¨®. En 2016 se volvi¨® al cliente objetivo, hay (y habr¨¢ cada vez m¨¢s) una oportunidad importante en el segmento de m¨¢s de 45 a?os, pero no pod¨ªamos darle lo mismo que le d¨¢bamos. Hubo un replanteamiento: mucha m¨¢s moda, mucho m¨¢s color, siluetas mucho m¨¢s variadas. Y en Pedro del Hierro decidimos poner en valor su ADN diferencial y tirar la marca hacia arriba. Elevar las dos marcas. Ese es el camino.

P. El sector se mueve en un entorno complicado: clima, nuevos h¨¢bitos del consumidor, sostenibilidad. ?C¨®mo ve el futuro?

R. En cuanto a la meteorolog¨ªa, el sector sufre en las transiciones, en septiembre, octubre, marzo, cuando el clima era tradicionalmente un motivo de cambio de armario y ha dejado de serlo. Pues tenemos que evolucionar, ofrecer propuestas m¨¢s innovadoras.

¡°La tienda es un gran activo. Honestamente, no me creo el apocalipsis retail¡±

P. ?Quiere decir que las colecciones de primavera verano/oto?o invierno dejan de tener sentido?

R. Creo que hay dos colecciones muy claras, invierno y verano. Entre oto?o y primavera el nivel de convergencia cada vez ser¨¢ m¨¢s similar. Con lo cual, si queremos generar ocasiones de compra, se tendr¨¢ que innovar mucho m¨¢s en el producto, porque el fondo de armario cada vez ser¨¢ m¨¢s polivalente durante el a?o.

P. En el sector se extiende la queja de que las promociones constantes son insostenibles, porque se reducen los m¨¢rgenes. ?Es partidario de volver a los periodos tradicionales de rebajas?

R. Somos partidarios de ser realistas. Est¨¢ el ecommerce, que es global, o tendencias globales como el Black Friday. Es decir, hay una realidad que es global, y el consumidor quiere incentivos para comprar. Entonces, ponerle vallas al campo no es realista. Nadie quiere vender con menos margen, pero nosotros somos un ejemplo de que se puede mejorar el margen, el a?o pasado lo hicimos. La realidad global y multicanal obliga a jugar la variable precio/margen y cantidad de una forma muy diferente. No podemos ir para atr¨¢s, el cliente decide y no podemos frenar su libertad.

P. Pero alg¨²n operador le puede resultar insostenible.

R. Cuando uno tiene un negocio, tiene que mirar primero cu¨¢l es su posicionamiento, su propuesta de valor. Uno no puede llegar a la conclusi¨®n de que el ¨²nico mal que tiene viene por la promoci¨®n o las rebajas.

P. Un reciente informe apunta tambi¨¦n a un cambio de h¨¢bitos de compra relacionados con una mayor conciencia medioambiental, que podr¨ªa hacer sufrir especialmente a las marcas del segmento low cost.

R. Estoy totalmente de acuerdo. La relaci¨®n con el consumo de las nuevas generaciones va a ser distinta, van a valorar otras cosas. Creemos que cada vez m¨¢s el cliente va a buscar prendas de calidad, duraderas, que les den la sensaci¨®n de moda que perdura. Evidentemente, va a haber mercado para la moda ef¨ªmera, lo que no est¨¢ claro es que se est¨¦ dispuesto a pagar mucho m¨¢s por ella. Una moda con una calidad y un precio un poco superior, no mucho m¨¢s, cada vez se va a valorar m¨¢s. Nuestro objetivo es estar por encima del fast fashion, en un segmento que definimos como premium mass market. Creemos que aqu¨ª hay un nicho, no para inundar el mercado de prendas, sino para defender un margen decente. Para nosotros el futuro clar¨ªsimamente est¨¢ ah¨ª.

P. En materia de sostenibilidad, han lanzado las colecciones R[eco]nsider, en Springfield, y Honest, en Women Secret. ?Contemplan la recogida de prendas para reciclar?

R. No. Primero, intentamos generar poco, no sobrestockar, y distribuirlo todo, a trav¨¦s de las tiendas, de los outlet Fifty y de otros programas, como el proyecto Involucrados, una venta del stock y material que tenemos en la compa?¨ªa [en mercadillos solidarios] y la recaudaci¨®n se dona a proyectos de ongs seleccionados por un jurado. Y luego estamos trabajando en pensar, desde el mismo dise?o, en d¨®nde va a acabar el producto al final, prever el impacto de una prenda desde el principio, no c¨®mo solucionarlo al final. Tenemos un convenio con la Universidad Polit¨¦cnica, y hay proyectos chulos como el trash to cash. La gente que hace R[eco]nsider est¨¢n en eso, y nos piden m¨¢s. Es donde estamos ahora.

P. Usted trabaj¨® en Docker¡¯s, Levi¡¯s y Timberland. ?Qu¨¦ diferencias hay entre esas marcas y Tendam?

R. Los emails en Levi¡¯s son en ingl¨¦s (r¨ªe). De cada compa?¨ªa me qued¨¦ con cosas. De Levi¡¯s, su cultura de diversidad, su conciencia social. Docker¡¯s, la mentalidad de start up. En Timberland hab¨ªa una parte de integridad en el negocio y una parte de valor marca muy importante. Honestamente, me gustar¨ªa que Tendam reflejase eso, que fuera un ejemplo, de integridad, de diversidad, de c¨®mo trata las marcas.