Balaji, jefe de consultor¨ªa de Deloitte: ¡°No somos arquitectos de la elusi¨®n fiscal¡±

Primero frases. ¡°La antiglobalizaci¨®n atraviesa el mundo¡±. ¡°China, Europa, Am¨¦rica e India son las mayores econom¨ªas del planeta y necesitan una relaci¨®n sana¡±. ¡°Los reg¨ªmenes populistas est¨¢n levantando barreras al comercio¡±. Despu¨¦s palabras. ¡°Integridad¡±, ¡°riesgos¡±, ¡°transformaci¨®n¡±. Juntas construyen el relato de una Tierra que cambia. Ah¨ª est¨¢ la omnipresencia futura de la inteligencia artificial, la dificultad de las empresas para adaptarse a la tan citada disrupci¨®n digital o la fragilidad de las grandes auditoras y consultoras frente a las crisis de reputaci¨®n. Todos estos registros forman parte de la voz de Sam Balaji (India, 1962), l¨ªder mundial de consultor¨ªa de Deloitte. Dos d¨ªas de intensa agenda en Madrid y m¨¢s de 1.000 palabras para explicarse.

Pregunta. Los modelos de negocio que han funcionado d¨¦cadas ahora est¨¢n amenazados por la disrupci¨®n digital. ?De qu¨¦ forma debe reaccionar un consejero delegado?

Respuesta. El tema central para un consejero es c¨®mo adoptar los cambios tecnol¨®gicos. Porque muchos modelos cl¨¢sicos est¨¢n siendo transformados radicalmente en el amanecer de la cuarta revoluci¨®n industrial. Pero tambi¨¦n tendr¨¢ que ocuparse del talento, la globalizaci¨®n, los populismos y, sobre todo, las guerras comerciales, que son una nueva versi¨®n de la Guerra Fr¨ªa. Estos enfrentamientos ser¨¢n m¨¢s importantes de lo que lo han sido en los ¨²ltimos 20 o 30 a?os.

P. La inteligencia artificial parece el centro del mundo tecnol¨®gico. ?C¨®mo transformar¨¢ el negocio?

R. Es el futuro del trabajo, lo cambia y habr¨¢ que preguntarse de qu¨¦ forma lo reimaginamos. Algunas personas creen que es un juego de suma cero: los hombres contra las m¨¢quinas. No lo veo as¨ª. Creo que las personas van a realizar trabajos de alto valor a?adido gracias a la inteligencia artificial.

P. ?Pero son conscientes las empresas de las enormes implicaciones ¨¦ticas de esta tecnolog¨ªa?

R. No lo suficiente. Tenemos que hacer un mejor trabajo. Comenzando por las universidades y la forma de ense?ar a los alumnos. Porque la tecnolog¨ªa utilizada de forma irresponsable dificulta nuestro progreso. De hecho, en este espacio que relaciona ¨¦tica e inteligencia artificial ya ayudamos a algunos responsables pol¨ªticos y clientes.

P. ?No falta transparencia sobre esta tecnolog¨ªa?

R. El nivel de concienciaci¨®n resulta bajo. Existen consecuencias involuntarias de usarla. Adem¨¢s, tenemos la amenaza de lo que llamo ¡°intenciones maliciosas¡±. Hay gente produciendo fake news o fake v¨ªdeos que emplean inteligencia artificial. Pero, sin duda, debemos aumentar esa sensibilizaci¨®n y seguir trabajando para evitar estas malas praxis.

P. ?C¨®mo afecta todo esto a Deloitte?

R. Estamos en un sector en transformaci¨®n. Tenemos que entender cu¨¢les son las necesidades de nuestros clientes y de qu¨¦ manera pueden aprovechar los nuevos modelos de negocio. El mundo vive en cambio constante; cambia el entorno geopol¨ªtico, la tecnolog¨ªa, la regulaci¨®n y, pensando en ellos, tenemos que ofrecer respuestas. Por eso, la tecnolog¨ªa es un instrumento que les proporcionamos para que resuelvan los problemas m¨¢s dif¨ªciles que afrontan sus empresas.

P. En un sector tan competitivo, ?por qu¨¦ est¨¢n dispuestos a pagar estos clientes?

R. Pagan por valor. Existe un importante mercado para quien lo proteja, lo cree y asegure que no ser¨¢ destruido.

P. Al fondo, la transformaci¨®n digital.

R. As¨ª es. Esta transformaci¨®n no habla de tecnolog¨ªa. Es un error habitual que comete la gente. Habla de reimaginar el trabajo y conseguir que el talento genere el mayor impacto. El principal desaf¨ªo digital es gestionar la transformaci¨®n a trav¨¦s de toda la compa?¨ªa. Porque es el coraz¨®n y la mente de las personas lo que tiene que ser distinto para impulsar estos nuevos vientos.

P. Hasta hace pocos meses era responsable mundial de riesgos. Para las empresas, ?cu¨¢les son los tres m¨¢s importantes?

R. El primero, desde luego, la ciberseguridad. Despu¨¦s, los temas asociados a marca y reputaci¨®n y, finalmente, los riesgos regulatorios y operativos. Estos ¨²ltimos son un desaf¨ªo. Vivimos en un mundo, como le comentaba, de guerras comerciales y reg¨ªmenes populistas y esto tendr¨¢ un impacto sobre las cadenas de suministros.

P. ?Y no les preocupa la crisis clim¨¢tica?

R. El calentamiento global es un asunto muy importante pero la concienciaci¨®n resulta muy baja. Muchas empresas no tienen alineadas sus pr¨¢cticas empresariales con este reto, sobre todo pensando en las pr¨®ximas generaciones. Adem¨¢s surgen tensiones a su alrededor. ?C¨®mo creas un entorno neutral de carbono? ?C¨®mo consigues que tus pr¨¢cticas resulten sostenibles? Sin embargo, las cosas est¨¢n empezando a cambiar y la regulaci¨®n tiene mucho que decir.

P. Acerca de la regulaci¨®n, algunos analistas sostienen que la forma de limitar el poder monopol¨ªstico de los gigantes tecnol¨®gicos es trocearlos. ?Su tama?o es una amenaza?

R. Hay quienes afirman que estas empresas son demasiado grandes y est¨¢n poco reguladas. Es un reto. La pregunta es c¨®mo estableces un equilibrio en estas firmas entre unas pr¨¢cticas responsables y que a la vez sean innovadoras y productivas. Y de qu¨¦ forma reduces lo que yo llamo las ¡°consecuencias involuntarias¡±. Tiene que ser la econom¨ªa de mercado quien defina estas relaciones. Aunque, desde luego, hace falta un equilibrio entre regulaci¨®n y creatividad.

P. ?Es posible evitar los conflictos de inter¨¦s entre los servicios de auditor¨ªa y consultor¨ªa?

R. S¨ª. Es algo que nos tomamos muy en serio. Podemos elegir servir al cliente desde la perspectiva de la asesor¨ªa o de la auditor¨ªa (contabilidad). Hay que entender c¨®mo planteamos esta separaci¨®n. Ofrecemos los mejores asesores y los mejores auditores para hacer frente a sus desaf¨ªos. Y gestionamos esos posibles conflictos de forma proactiva. Auditamos menos del 20% del mercado. No trabajamos con el 80% restante. Es una salvaguarda.

P. ?Son las ¡®big four¡¯ (Deloitte, PwC, EY y KPMG) los arquitectos de la elusi¨®n fiscal?

R. No. Los expertos en fiscalidad ayudan a recaudar la mayor parte de los ingresos e impuestos que los gobiernos utilizan para pagar a sus ciudadanos y los servicios que prestan. En ning¨²n momento creamos sistemas de elusi¨®n fiscal. Es un asunto de ¨¦tica y valores y no hacemos nada que pueda perjudicar nuestra reputaci¨®n.

P. Pero todas las grandes han sufrido esc¨¢ndalos reputacionales en los ¨²ltimos a?os. ?C¨®mo afronta Deloitte este problema?

R. La reputaci¨®n es nuestra mayor prioridad. Llevamos en el negocio 175 a?os y no hay nada m¨¢s importante. Pero tenemos 300.000 empleados en todo el mundo. Estamos en muchas actividades distintas y estoy seguro de que en alg¨²n momento podr¨ªamos haberlo hecho mejor. No solo en los negocios regulados sino tambi¨¦n en los que no lo est¨¢n. Sin embargo, la pregunta es de qu¨¦ manera te aseguras de reaccionar r¨¢pidamente y, sobre todo, de no tener fallos sist¨¦micos. Esto requiere ¨¦tica, integridad, valores y coraje en el liderazgo para hacer lo correcto sin buscar recompensas.