El ego hay que dejarlo en casa si quiere pactar

A Espa?a le urgen los pactos. A partir de este lunes comienza la cuenta atr¨¢s para alcanzar acuerdos in extremis que permitan la formaci¨®n de Gobierno. Pactar es ceder. Y negociar exige voluntad de querer llegar a acuerdos. Sin esa voluntad, modificar equipos, propuestas o programas pol¨ªticos es caminar en c¨ªrculo o procrastinar, lo que empresarialmente es la cr¨®nica de una muerte anunciada. Bien lo saben las compa?¨ªas que a?aden d¨ªgitos a sus beneficios: el tiempo es oro en una negociaci¨®n. Y al pa¨ªs le urgen orfebres profesionales.

Asuntos espinosos y pol¨¦micos requieren negociadores de altura para agotar el tema y no a los negociadores, como aseguraba Winston Churchill en su receta para pactar con ¨¦xito. ¡°Cualquier principiante sabe que para negociar hay que conciliar. Eso de acercar posturas o posiciones no lleva a ning¨²n sitio. Adem¨¢s, no puede haber focos, lo que significa que no se puede contar a todas horas lo que se est¨¢ discutiendo y, por supuesto, ha de existir en todo momento voluntad de llegar a acuerdos¡±, explica Pilar Galeote, subdirectora del Centro de Negociaci¨®n de IE University.

Para el exembajador y negociador internacional Inocencio Arias, todo aquel que se sienta en una mesa para pactar debe ser consciente ¡°de su fuerza y su debilidad; tener capacidad de di¨¢logo, paciencia, y no encresparse¡±. Y ¡°absoluta discreci¨®n con los medios de comunicaci¨®n¡± ante la influencia de la opini¨®n p¨²blica, subraya. ¡°No se negocia con luz y taqu¨ªgrafos. Es una barbaridad. Se cuenta la pel¨ªcula al final, sin mentir, pero siempre al final¡±.

Profesionalizaci¨®n

¡°Los pol¨ªticos carecen de habilidades como la persuasi¨®n y la dial¨¦ctica¡±, dice Galeote

La actividad negociadora vive un punto de inflexi¨®n. Est¨¢ llamada a profesionalizarse. La vehemencia y el ¨ªmpetu tienen sus d¨ªas contados. ¡°Ya no vale el aqu¨ª te pillo y aqu¨ª te mato. El espa?ol es muy pasional y en las negociaciones hay que dejar atr¨¢s el plano emocional. Negociar requiere de los interlocutores el aprendizaje de aplicaciones y metodolog¨ªa¡±, apunta Galeote, para quien ¡°en Espa?a existe una baja calidad en los interlocutores pol¨ªticos, que imponen soluciones en lugar de intentar solventar una cuesti¨®n conjuntamente. Carecen de habilidades como la persuasi¨®n y la dial¨¦ctica¡±.

Sin embargo, Fernando Vallesp¨ªn, catedr¨¢tico de Ciencias Pol¨ªticas de la Universidad Aut¨®noma de Madrid (UAM), rompe una lanza en favor de la pol¨ªtica y asevera que una negociaci¨®n empresarial gestiona ¡°conflictos divisibles que giran en torno al m¨¢s o al menos de un bien, como un salario, mientras que la pol¨ªtica se gestiona desde elementos identitarios, dif¨ªciles de resolver porque inciden muchas variables¡±. Y pone un ejemplo: ¡°En el independentismo catal¨¢n, imponer una soluci¨®n no es f¨¢cil, porque todos los partidos tienen que renunciar a algo, lo que no est¨¢ en su ¨¢nimo, ya que puede amenazar la fuente de sus votos¡±.

Lo que pone de nuevo sobre la mesa la calidad de los interlocutores, un campo donde el ¨¢mbito empresarial gana por goleada a la pol¨ªtica. ¡°No se puede iniciar una negociaci¨®n pidiendo un ministerio, como propuso Unidas Podemos¡±, critica Galeote. Para evitar estos fallos, las empresas apuestan porque sus directivos aprendan t¨¦cnicas negociadoras, ¡°una formaci¨®n que insiste en la necesidad de saber c¨®mo se hacen las cosas, aunque se nos den muy bien¡±, a?ade. Y as¨ª lo han entendido las escuelas de negocios, donde el arte de pactar se ha puesto en primera l¨ªnea. IESE Business School le dedica una unidad docente; EAE Business School, una asignatura transversal en todos sus programas, en los que ense?a que ¡°el objetivo al negociar no es obtener beneficio cuando la otra parte pierde¡±; e IE Business School imparte esta formaci¨®n en los programas abiertos para altos ejecutivos.

La profesionalizaci¨®n de los directivos en estas t¨¦cnicas hace posible abordar acuerdos de enorme envergadura como la fusi¨®n de los gigantes Fiat Chrysler y PSA para formar el que ser¨¢ el cuarto grupo mundial del motor. Otro ejemplo de negociaci¨®n excelsa es la conseguida por el equipo de Jordi Sevilla, presidente de Red El¨¦ctrica, para la compra de Hispasat. ¡°La grandeza de estas negociaciones reside en que lo conseguido son buenos acuerdos¡±, seg¨²n Guido Stein, director de la Unidad de Negociaci¨®n de IESE. En el caso de las automovil¨ªsticas, cuya uni¨®n era complicada y sali¨® al segundo intento, se ha cerrado gracias a la voluntad, la visi¨®n a largo plazo, la confianza, y la inteligencia y prudencia de los interlocutores, contin¨²a Stein.

Si cerrar pactos es ya un triunfo en s¨ª mismo, no lo es menos enfrentarse a las dos patas m¨¢s peligrosas de una negociaci¨®n, ya sea pol¨ªtica o empresarial: mantener una buena imagen ante la opini¨®n p¨²blica y los stakeholders y evitar el di¨¢logo desde una posici¨®n predominante. ¡°Las compa?¨ªas han de ser extremadamente delicadas en toda negociaci¨®n por la reputaci¨®n. Si se trata de una fusi¨®n, por ejemplo, deben cerrar muy bien y sin flecos el precio a pagar y la f¨®rmula de pago, la distribuci¨®n de los cargos directivos y del consejo de administraci¨®n resultante, las sedes o las unidades productivas¡±, a?ade Stein.

Cuidado con la ventaja

En la otra l¨ªnea de fuego, se sit¨²a la posici¨®n de ventaja con la que siempre arranca una de las partes (normalmente el comprador). Para equilibrar la balanza, el que vende ha de poner en valor sus argumentos para cerrar la negociaci¨®n con ¨¦xito. Jos¨¦ Luis Su¨¢rez, experto en negociaci¨®n estrat¨¦gica de la consultora ETL Global, recomienda que ¡°la primera propuesta sea lo suficientemente justa para que el oponente no se levante de la mesa. Y, a partir de ah¨ª, comenzar a ceder peque?as conquistas al oponente para rendirse cuando llegue a la propuesta real ajustada al objetivo. Es como jugar a una subasta inversa¡±. Y avisa del riesgo de arrancar desde una postura dominante: ¡°Cuando se parte con ventaja hay que tener claro cu¨¢l es el objetivo, qu¨¦ bien o servicio se busca porque, si uno se excede en la posici¨®n de prevalencia, corre el riesgo de tener que cerrar el trato con la empresa que no era la primera prioridad¡±.

El principal escollo para pactar es el desgaste. Algo inevitable cuando se abordan negociaciones en segundas o terceras rondas. In extremis la desconfianza de los equipos es grande y la gesti¨®n de los egos no ayuda. ¡°Las segundas rondas exigen negociaciones mejor estructuradas, seleccionar equipos m¨¢s experimentados y suprimir el plano emocional y los egos. En terceras, ante un evidente cansancio, ¡°hay que darse un tiempo, que se enfr¨ªen los ¨¢nimos, volver a cambiar a los interlocutores y negociar a puerta cerrada¡±, concluye Galeote.