Cuando la familia da un paso al lado para relanzar el negocio

Uno de los personajes m¨¢s c¨¦lebres de la prol¨ªfica historia de la industria farmac¨¦utica en Catalu?a, Joan Uriach Marsal, tambi¨¦n fue, metaf¨®ricamente, jardinero. Llev¨® a cabo lo que se conoce como ¡°la poda del ¨¢rbol¡±: compr¨® todas las acciones que se hab¨ªan quedado en manos de primos, sobrinos y t¨ªos y volvi¨® a concentrar la propiedad de la empresa familiar en un solo n¨²cleo. La dispersi¨®n del accionariado era tan grande como larga la historia de la compa?¨ªa, que empez¨® en 1838 en un peque?o local del barrio del Born en Barcelona. Con la compra de las acciones, el doctor Uriach, representante de la cuarta generaci¨®n al frente de estos laboratorios ¡ªcuyos propietarios han mantenido el apellido de la empresa por arte y magia de la tradici¨®n del hereu, dejar la empresa solo a los hijos varones¡ª pas¨® a ser como una nueva primera generaci¨®n. Pero su visi¨®n no termin¨® aqu¨ª, ya que abri¨® la puerta a que la familia propietaria dejase los puestos de gesti¨®n, una tendencia a la que otras hist¨®ricas farmac¨¦uticas catalanas se han ido sumando en los ¨²ltimos tiempos.

Uno de los pilares en los que se asienta la historia industrial catalana es sin duda el de las farmac¨¦uticas. Y los decanos de esta industria tienen historias y perfiles similares: familias que empiezan un proyecto en una Espa?a en constantes cambios, a las que con los a?os se les abren los mercados internacionales, y con ello llega la necesidad de modernizarse. Uriach, la m¨¢s antigua, naci¨® como una droguer¨ªa familiar en el Born; Esteve se fund¨® en 1929 en una farmacia con laboratorio en Manresa, encima de la cual viv¨ªa la familia; en 1959 el polifac¨¦tico Carles Ferrer Salat fund¨® la farmac¨¦utica Ferrer; en 1943 Antonio Gallardo Carrera, mientras trabajaba en Air France, fund¨® los laboratorios Almirall en plena autarqu¨ªa, tomando por imperativo legal el nombre del director farmac¨¦utico, V¨ªctor Almirall; y los Grifols montaron en 1940 su laboratorio sobre la tradici¨®n que hab¨ªa iniciado el m¨¦dico hemat¨®logo Josep Antoni Grifols Roig 31 a?os antes con un laboratorio de an¨¢lisis.

De todas estas empresas, la ¨²nica que ahora tiene como consejero delegado a un miembro de la familia fundadora es Almirall, pero es una excepci¨®n a medias: la familia s¨ª que decidi¨® dejar la gesti¨®n de la empresa a ejecutivos externos como Peter Guenter o Gianfranco Nazzi, pero tras la renuncia de este ¨²ltimo, la b¨²squeda de un nuevo consejero delegado se enquist¨® y en febrero el consejo decidi¨® finalmente que el presidente Carlos Gallardo asumiese tambi¨¦n el puesto de primer ejecutivo, tras haber asumido este rol de forma interina mientras se buscaba un nuevo fichaje.

En las otras compa?¨ªas, hay casos en los que el proceso de ¡°profesionalizaci¨®n¡± ha estado muy preparado y otros en los que ha sido sobrevenido. Por ejemplo en Grifols, una empresa muy identificada con el liderazgo del presidente ejecutivo, V¨ªctor Grifols Roura, y que quer¨ªa que continuase la saga familiar al dejar en su hermano y su hijo el cargo de consejero delegado compartido. Una crisis en su cotizaci¨®n, por su elevada deuda y por el impacto de la pandemia, dio al traste con esta estrategia al menos de momento, y para calmar los mercados el consejo ha terminado por fichar a un externo, Thomas Glanzmann, como presidente ejecutivo y consejero delegado. En el caso de Ferrer la presidencia la posee el hijo del fundador, Sergi Ferrer-Salat, pero el primer cargo ejecutivo hace ya d¨¦cadas que est¨¢ en manos de externos, y desde 2018 lo asume Mario Rovirosa, en sustituci¨®n del hist¨®rico Jordi Ramentol. Esteve y Uriach son dos ejemplos de un proceso lento y planificado en el que la familia ha terminado por apartarse de los cargos ejecutivos, aunque sigan siendo los propietarios. Esteve fich¨® en 2017 a Staffan Sch¨¹berg, y Uriach consolid¨® este paso en 2012 con Oriol Segarra. Son tambi¨¦n las dos compa?¨ªas farmac¨¦uticas que est¨¢n abiertas a dar entrada a capital externo en su accionariado para seguir creciendo, aunque las familias quieren seguir manteniendo el control.

La tendencia de las farmac¨¦uticas se replica en empresas familiares catalanas de otros sectores (Ciments Molins y Roca en la construcci¨®n, Mango en la moda y Agrolimen en la alimentaci¨®n son ejemplos de compa?¨ªas de propiedad familiar que han fichado a un consejero delegado externo, mientras que Puig ya ha decidido que la siguiente generaci¨®n no tendr¨¢ cargos ejecutivos). ¡°No es nada raro, la raz¨®n est¨¢ en la historia: la mayor¨ªa de estas empresas est¨¢ en tercera generaci¨®n, y las compa?¨ªas familiares pasan por tres etapas: el propietario fundador que lo controla todo, luego un equipo de hermanos que siempre que tengan problemas para tomar una decisi¨®n tienen a su padre como referente, y en tercer lugar el consorcio de primos. Aqu¨ª es cuando los equilibrios de gobernanza familiar y empresarial se complican¡±, explica Josep T¨¤pies, profesor del departamento de direcci¨®n estrat¨¦gica de IESE, y especializado en el ¨¢mbito de la empresa familiar.

T¨¤pies apunta que lo aconsejable es que ya en la segunda generaci¨®n se fiche a ejecutivos de fuera de la firma para los cargos de director general e inferiores, y tambi¨¦n poner profesionales externos en el consejo. ¡°Si la empresa se preocupa por su institucionalizaci¨®n, hace los deberes. Estas farmac¨¦uticas lo han hecho, a la vez que se han reservado el derecho de tomar las grandes decisiones a trav¨¦s de los consejos y de las juntas de accionistas¡±, explica, recordando que las relaciones familiares y empresariales se tienen que establecer en un pacto o protocolo familiar: ¡°Por si hay alg¨²n desbarajuste emocional¡±. Joan Riera, profesor del departamento de direcci¨®n general y estrategia de Esade, coincide en que tiene que ver con el ciclo de vida de las empresas: ¡°Tuvieron mucho ¨¦xito, crecieron y aument¨® la complejidad, as¨ª que se tienen que profesionalizar¡±. Si solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generaci¨®n, recuerda Riera, este relevo se hace necesario.

¡°No es que los miembros de la familia no sean profesionales, se trata de poner orden y estructura, porque si el negocio se hace muy grande tampoco se puede controlar solo con el instinto del l¨ªder¡±, resalta. Consejos con gente joven y externa tambi¨¦n dar¨¢n agilidad y flexibilidad a las decisiones, adem¨¢s de neutralidad: ¡°Canaliza las inquietudes de la familia, para que no se mezcle la parte emocional con la ejecutiva¡±. ¡°Es encontrar un equilibrio, porque lo bueno que tiene la empresa familiar es que la visi¨®n es a muy largo plazo, y esto es un punto fuerte¡±, explica. Riera cree que ahora las empresas familiares son m¨¢s conscientes de ello, mientras que hace a?os se abordaba el asunto solo con la muerte del fundador o si no hab¨ªa sucesores. En el ¨¢mbito farmac¨¦utico, adem¨¢s, la necesidad de buscar colaboraciones para innovar lo acelera. ¡°Por eso el consejo se tiene que abrir, si no, corres el riesgo de quedar fuera de juego¡±, explica, una situaci¨®n que en las farmac¨¦uticas puede tener a¨²n m¨¢s peso por el fin de las patentes de sus productos estrella.

La entrada de capital externo

Sobre el proceso que ha hecho Uriach, una persona cercana a la familia se?alaba recientemente las claves de la transformaci¨®n de esta empresa de profundas ra¨ªces familiares en una compa?¨ªa de gesti¨®n ¡°profesionalizada¡±: ¡°El doctor Uriach tuvo la visi¨®n de recomprar todas las acciones, y despu¨¦s la clave fue que sus hijos renunciasen a los puestos de gesti¨®n, y tambi¨¦n los nietos. Es dif¨ªcil entender que lo mejor para una compa?¨ªa, que es tuya, sea apartarte¡±. En el a?o 2000 los cinco hermanos de la quinta generaci¨®n Uriach establecieron un protocolo familiar, que terminaba con la ley s¨¢lica y configuraba ¨®rganos de gobierno compensados. El pr¨®ximo paso fue dejar toda la gesti¨®n en manos externas, y tras un primer intento fallido, el ¨¦xito lleg¨® en 2012 con el fichaje de Oriol Segarra como nuevo consejero delegado. ¡°Uriach es una de las empresas familiares que en Espa?a puede ser referente en el tema de la profesionalizaci¨®n¡±, explic¨® Segarra en la presentaci¨®n de los resultados de la empresa, en junio.

¡°El primer paso es construir ¨®rganos de gobierno, con un equipo directivo profesionalizado liderado por un consejero delegado no familiar, un consejo de administraci¨®n profesionalizado ¡ªde los siete puestos, solo tres son de la familia¡ª y un consejo de propietarios que es la junta de accionistas, es decir, la familia¡±, relat¨® Segarra, quien cree que las cifras conseguidas en este tiempo hablan por s¨ª solas: ¡°En estos a?os se han hecho siete adquisiciones, hubiese sido muy dif¨ªcil hacerlo sin unas estructuras profesionalizadas. Estas dan agilidad y decisiones r¨¢pidas y seguras¡±. El consejero delegado avanz¨® que para seguir creciendo la empresa no descarta dar entrada a un fondo en el accionariado: ¡°El pr¨®ximo paso puede ser la entrada en el accionariado de alguien ajeno a la familia. Los Uriach quieren seguir otros 185 a?os m¨¢s al frente, pero son flexibles para plantear estos pasos, siempre que sea ceder una minor¨ªa¡±.

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