Toni Ruiz, consejero delegado de Mango: ¡°No hay planes para salir a Bolsa, ni a corto ni a medio plazo¡±

La progresi¨®n de Mango bajo la batuta de Toni Ruiz (Barcelona, 55 a?os) ha sido de nota. Lleg¨® en 2015 procedente de Leroy Merlin, y tres a?os despu¨¦s el fundador de la multinacional textil catalana, Isak Andic, lo nombr¨® consejero delegado con la misi¨®n de volver a beneficios tras dos a?os de p¨¦rdidas y un breve periodo en el que las riendas las hab¨ªa tomado el hijo de Andic, Jonathan. Desde entonces, y con permiso del par¨®n de la pandemia, la senda ha sido creciente, y ha dejado a Mango en unas cifras r¨¦cord en 2023. El objetivo es crecer m¨¢s a¨²n, pero no por la v¨ªa inorg¨¢nica de adquisiciones, sino aprovechando el potencial que la empresa tiene. La meta la marca el nuevo plan estrat¨¦gico, presentado el lunes: llegar a 4.000 millones de euros de facturaci¨®n en 2026, y a unos 350 millones de beneficio.

Pregunta: ?Qu¨¦ prioridades marca el nuevo plan estrat¨¦gico?

Respuesta: Es un plan a tres a?os para consolidar nuestro modelo de negocio y para crear valor de manera sostenible, mejorando en ventas y resultados para jugar en este grupo muy selecto de empresas de nuestro sector. Con cuatro objetivos. El primero es elevar nuestra propuesta de valor, dise?ada 100% en Barcelona, sostenible y de gran calidad, mejorando y diferenciando nuestro producto, algo que hacemos por ejemplo con colaboraciones con marcas para hacer productos aspiracionales. El segundo es expandir, conquistar mercado en varias geograf¨ªas, para lo que queremos abrir 500 tiendas, y crecer en todas nuestras categor¨ªas. El tercer objetivo, fundamental, es ganar, ser m¨¢s eficientes por metro cuadrado, y a esto nos ayudar¨¢ la tecnolog¨ªa. Y el ¨²ltimo objetivo es empoderar, organizar todo el talento que tenemos en una empresa con 15.500 personas.

P: ?Y en cuanto a objetivos de cifras de negocio?

R: Toda esta ambici¨®n y estos retos, que para conseguirlos hemos mejorado el gobierno corporativo, se tienen que traducir en indicadores concretos: queremos facturar m¨¢s de 4.000 millones en 2026, abrir 500 tiendas y reformar otras 150, invertir 600 millones de euros y llegar a las 20.000 personas trabajando en Mango. Y as¨ª como el a?o pasado logramos doblar el resultado neto hasta los 172 millones, lo queremos volverlo a doblar en tres a?os. Para competir necesitamos tener recursos.

P: Hace unos meses que Mango abri¨® por primera vez el capital d¨¢ndole a usted un 5%. ?Entrar¨¢n nuevos socios?

R: Es una pregunta para Isak Andic, pero por ahora no est¨¢ prevista ninguna apertura m¨¢s de capital.

P: Tambi¨¦n se ampli¨® el consejo de administraci¨®n con cuatro consejeros independientes. ?Estos movimientos preparan una salida a Bolsa a corto o medio plazo?

R: No hay planes para salir a Bolsa ni a corto ni a medio plazo. Llevo nueve a?os respondiendo as¨ª esta pregunta, as¨ª que alguna raz¨®n tendr¨¦ para hacerlo. Lo que preparamos es que Mango sea una empresa que tenga el gobierno corporativo al m¨¢s alto nivel, el que le corresponde por el tipo de empresa que es.

P: ?El tama?o de Mango es el adecuado para una salida a Bolsa?

R: No me lo he planteado nunca. No lo estamos preparando.

P: ?C¨®mo han conseguido no tener deuda neta?

R: Es una gran noticia, porque una de las grandes transformaciones de la compa?¨ªa en los ¨²ltimos a?os ha sido sanearla financieramente. En 2015 ten¨ªamos 620 millones de deuda neta, y un ratio de apalancamiento muy elevado. Lo hemos conseguido mejorando el producto, centr¨¢ndonos en nuestras clientas, hacer cada vez m¨¢s aspiracional este producto. Es fundamental tener una propuesta de valor diferencial, si no, tienes problemas. Todas las empresas del Ibex, excepto pocas, tienen deuda o incluso lo han subido. No tener deuda neta nos da un nivel de autonom¨ªa e independencia que es un activo fundamental.

P: ?Y no quieren usar la oportunidad de volver a endeudarse para crecer mediante adquisiciones de empresas?

R: El plan tiene como objetivo consolidar nuestro modelo, porque tenemos un gran potencial tanto para crecer en pa¨ªses como en las l¨ªneas de negocio. Las oportunidades que tenemos son tan grandes que no vale la pena estar mirando fuera o a otras cosas. Queremos ver hasta donde podemos llegar nosotros.

P: ?Tampoco quieren abrir nuevas l¨ªneas de negocio?

R: Tenemos Mango Man, Mango Kids y Mango Teen, que a¨²n est¨¢n en una fase bastante incipiente. El potencial que nos queda es tan grande, que no toca hablar de otras cosas. Creo que tenemos que concentrarnos en lo que estamos haciendo. Durante la pandemia lanzamos tambi¨¦n la categor¨ªa de productos de casa, que es la m¨¢s incipiente y tenemos a¨²n mucho recorrido para construir la oferta.

P: En esta l¨ªnea tienen muchos competidores, ?es posible crecer?

R: Continua creciendo, pero no hemos consolidado una oferta o un posicionamiento. El mercado es competitivo, como el de la moda, y de lo que se trata es de ser diferentes. Cuando lo desarrollemos, las clientas ver¨¢n en nuestra categor¨ªa de casa una referencia para sus hogares.

P: El 80% de su facturaci¨®n viene de la l¨ªnea de mujer. ?Es un freno o una virtud para crecer?

R: Cada una tiene su capacidad para crecer y desarrollarse. Al final Mango empez¨® hace 40 a?os con mujer, Mango Man empez¨® en 2008, Mango Kids en 2013 y Mango Teen en 2021, y los porcentajes van fluyendo seg¨²n su evoluci¨®n. Veo un potencial enorme a¨²n en mujer, porque hay muchos mercados donde no hemos llegado todav¨ªa. Y las dem¨¢s tambi¨¦n tienen un recorrido inmenso.

P: ?El perfil de la clienta ha cambiado?

R: No ha cambiado, es una clienta que percibe que nuestra propuesta es cada vez mejor. Es una clienta urbana, que le gusta mucho la moda... Y en cuanto a la edad, cada vez es menos importante, hablamos m¨¢s de estilos de vida. Dicho esto, nuestro bloque grande de clientas es de entre 30 y 50 y pico a?os, pero tambi¨¦n las mujeres m¨¢s j¨®venes vienen porque hay muchos productos que les gustan.

P: ?Elevar la propuesta de valor implica subir el ticket medio?

R: No, no queremos cambiar nuestros clientes. Sabemos el tipo de cliente que tenemos, y queremos darle un producto de m¨¢s calidad y m¨¢s aspiracional, y trabajar para que sea lo m¨¢s competitivo posible. Sabemos en qu¨¦ rango de precios estamos y tenemos que trabajar para que el producto sea mejor.

P: ?En un contexto de tanta incertidumbre como ahora, perciben mucho riesgo en su objetivo de abrir 500 tiendas nuevas?

R: Hace unos a?os se hablaba del apocalipsis del retail, una tendencia que ven¨ªa sobre todo de Estados Unidos, donde ten¨ªan muchos grandes almacenes obsoletos. Creo que el mundo de las tiendas no se acaba. Hay en el mundo tiendas aburridas, pero otras que son excepcionales. Nosotros no hemos dejado de creer en las tiendas, nos gustan, es un punto estrat¨¦gico, el lugar donde ense?ar nuestra marca y nuestros valores.

P: ?En qu¨¦ mercados se centrar¨¢n en las nuevas aperturas? ?Ser¨¢n propias o franquiciadas?

R: La mitad ser¨¢n propias y la mitad franquiciadas, y m¨¢s que tiendas, hablamos de puntos de venta, porque algunos est¨¢n dentro de centros comerciales. Todav¨ªa tenemos mucho potencial en los pa¨ªses donde nuestra propuesta de valor se adapta m¨¢s a las clientas. China por ejemplo, donde hay m¨¢s diferencias en gustos, tallas y estilos, no es una prioridad. Sobre todo nos centraremos en Europa, con Espa?a, Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Polonia. Y fuera de Europa, ser¨¢n Estados Unidos, Canada y la India. Tenemos mucho margen, porque por ejemplo en nuestro pa¨ªs principal, Espa?a, tenemos una cuota de mercado del 3%. Queremos llegar a un mill¨®n de metros cuadrados comerciales, ahora tenemos 800.000.

P: Con la guerra de Ucrania, tuvieron que cerrar tiendas en Rusia. ?Siguen vendiendo ah¨ª indirectamente?

R: Es obvio que la geopol¨ªtica nos afecta, siempre hay noticias en sitios donde tenemos tiendas, estamos en 155 pa¨ªses. En Rusia fuimos de los primeros en irnos, pero quer¨ªamos cuidar a los peque?os franquiciados que ten¨ªamos all¨ª, y les cedimos a ellos las operaciones propias.

P: ?C¨®mo ve su futuro en la compa?¨ªa?

R: Este es el mejor y el ¨²ltimo proyecto ejecutivo que har¨¦. Tengo este convencimiento, porque quiero mucho a Mango, y me hace mucha ilusi¨®n hacer este plan estrat¨¦gico y continuar despu¨¦s. Mi vocaci¨®n y objetivo, como el de Isak, es que el legado de Mango contin¨²e. Mantener la cultura que tenemos, la gente para desarrollar el proyecto... He tenido mucha suerte.

P: Y despu¨¦s de usted, ?cree que es irreversible la profesionalizaci¨®n de Mango?

R: Totalmente. Es un paso que hemos dado y est¨¢ muy bien, como se ve en los resultados, y creo que es un paso definitivo. No solo por la ejecutiva externa, sino tambi¨¦n por el gobierno corporativo que hemos ido incorporando. Tener un consejo de administraci¨®n con independientes, tener las comisiones que toca. Cada vez se parece m¨¢s a una gran multinacional en todos los sentidos. Esto es b¨¢sico e indispensable para llevar a Mango mucho m¨¢s all¨¢.

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