As¨ª ser¨¢n las nuevas reuniones: se acab¨® calentar la silla en el trabajo

Las reuniones de trabajo y su p¨¦sima reputaci¨®n tienen los d¨ªas contados. Al menos como las conocemos. El aterrizaje y asentamiento de los nuevos modelos de trabajo, como el reporte por objetivos, el teletrabajo y la jornada de cuatro d¨ªas, anuncian formatos m¨¢s profesionalizados, flexibles, con menos personas y horarios reducidos. Tanto es as¨ª que incluso ya hay empresas que han abierto el abanico a que sea el propio empleado quien decida sobre su asistencia si no la considera efectiva. Y todo en aras de paliar el impacto que tienen las reuniones en la productividad. As¨ª lo demuestra un reciente estudio del Instituto Tecnol¨®gico de Massachusetts, MIT, que cifra en un 70% su incremento despu¨¦s de tres d¨ªas sin reuniones.

Y da igual su estilo u objetivo: informativas, ejecutivas, de asesoramiento y toma de decisiones, de puesta al d¨ªa, de ideas, innovaci¨®n o tipo team buildings. Las compa?¨ªas se han empezado a dar cuenta y a tomar nota de lo que decenas de estudios vienen predicando hace tiempo. El de Atlassian, por ejemplo, revela que el 91% de los asistentes se distrae en las reuniones, el 73% hace otras cosas en su transcurso y nada menos que el 39% llega a echar una cabezada. ¡°Hay una completa transformaci¨®n en los formatos presenciales y se avanza a una mejora continuada de las digitales, sobre todo en su planificaci¨®n¡±, apunta la consultora Raquel Roca, autora del libro Knowmads. Los trabajadores del futuro.

Y en todos los casos Roca se refiere al derecho del empleado a no asistir ¡°cuando no hay nada que aportar¡±, lo que representa ¡°un salto de gigante¡± para la experta. Algo que ya se practica en empresas como Vodafone, Mapfre, Heineken o Danone. En Huawei el trabajador puede decidir con sus jefes si tiene sentido que participe. Otra pr¨¢ctica, que comienza a extenderse en las grandes compa?¨ªas, evita convocar reuniones antes de las 9.15 y despu¨¦s de las cinco de la tarde. Desde BBVA anuncian la puesta en marcha de la tarde sin reuniones ¡°para liberar a la gente¡± y dedicar ese tiempo ¡°a pensar en proyectos y nuevas ideas o a formarse en el caso de la red de oficinas¡±. En Amazon la autogesti¨®n del empleado es muy elevada y ¡°t¨² decides si debes de asistir a una reuni¨®n o enviar una persona de tu equipo que te represente¡±, dicen.

Herramientas y metodolog¨ªas telem¨¢ticas y de f¨¢cil manejo han posibilitado toda esta marea de cambios tras la avalancha inicial de las reuniones infinitas durante la pandemia. La mejora viene por la introducci¨®n no solo de un moderador y un orden, sino por la definici¨®n de objetivos claros a conseguir. ¡°Esto evita la desconexi¨®n, falta de inter¨¦s, merma del compromiso o la sensaci¨®n de aislamiento¡±, indica Roca. La experta recomienda ¡°no sobrepasar los 45 minutos ni las seis personas¡± porque ya se habla de ¡°estr¨¦s digital¡±, e insiste, sobre todo, en el respeto digital. ¡°Hay momentos en los que uno no puede ser convocado a una reuni¨®n porque no puede ser interrumpido y hay que respetarlo¡±, zanja.

El teletrabajo divide la tipolog¨ªa de las reuniones en funci¨®n de su eficacia. Las telem¨¢ticas se han revelado como el formato m¨¢s productivo para las comunicaciones a las plantillas. Algo que va mucho m¨¢s all¨¢. ¡°No se trata solo de saber manejar bien las herramientas que hacen posible este tipo de reuniones. Esto va de ser completamente digital, de integrar la digitalizaci¨®n en la forma de pensar y en las nuevas metodolog¨ªas orientadas al bienestar de la persona y su productividad¡±. Roca recomienda las reuniones presenciales ¡°cuando se persiguen objetivos funcionales, cocreativos, nunca informativos, y en las que hay que tomar decisiones o llegar a resultados. Son reuniones para que pasen cosas y resolver asuntos¡±.

Semana de cuatro d¨ªas

El modelo de reuni¨®n se ha visto impactado tambi¨¦n en empresas que como Nailted han adoptado la semana de cuatro d¨ªas. ¡°Hemos optimizado su contenido. Si son para comunicar, se graba un peque?o v¨ªdeo y se pone en visi¨®n acelerada. Son m¨¢s cortas porque hay mucho trabajo as¨ªncrono previo que se comparte antes de acudir. Y nunca hay ?reuni¨®n si no ha sido agendada¡±, apunta su consejero delegado, Jos¨¦ Ignacio Andr¨¦s. Asegura que toda su plantilla se ha alineado ¡°sin fisuras¡± con esta nueva cultura de empresa en la que, si uno no puede acudir, basta con enviar un resumen de su intervenci¨®n. ¡°Nuestras propias m¨¦tricas revelan un incremento de la productividad y una satisfacci¨®n del empleado que se ha multiplicado por 20¡å.

Resolver necesidades es lo que persiguen las reuniones expr¨¦s en los modelos de trabajo por objetivos, que exige formatos din¨¢micos y metodolog¨ªas r¨¢pidas. En Merkle se trabaja con metodolog¨ªa agile que divide a la plantilla en dos equipos: tribus y squads, integrados por gremios de conocimiento multidisciplinares y de diferentes ¨¢reas. ¡°Las reuniones son casi siempre h¨ªbridas, se enfocan en la b¨²squeda de soluciones y est¨¢n muy dirigidas al cliente. No exceden los 50 minutos y convocan de 2 a 10 personas, manifiesta Marian Hurle, directora de Recursos Humanos. Para Hurle, el cambio m¨¢s revolucionario se ha producido en las reuniones de reporte, ¡°que nunca duran m¨¢s de media hora¡±, y mantienen ¨²nicamente las reuniones presenciales ¡°para alimentar la pi?a y fomentar el compromiso de los 200 empleados¡±.

Tambi¨¦n los 320 empleados de Pepper, que trabajan por objetivos anuales y mensuales y teletrabajan al 50% en semanas alternas, han visto modificar la manera de reunirse. Recurren a la tecnolog¨ªa cuando hay que comunicar a toda la plantilla y se opta por la presencialidad si el tema ¡°no es urgente, para reuniones operativas y r¨¢pidas¡±, apunta Gloria Ur¨ªa, directora de Talento. ¡°Los mandos medios prefieren convocar por las plataformas de conexi¨®n, pero la presencialidad sigue siendo imprescindible para los asuntos del d¨ªa, evaluaci¨®n del desempe?o, despidos o salidas y para formaci¨®n o reciclaje¡±, concluye.

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