Steve Cadigan (consultor en Silicon Valley): ¡°Los trabajadores son leales al aprendizaje, no a la empresa¡±

Steve Cadigan (San Luis, EE UU, 1963) ha trabajado como responsable de recursos humanos en sectores tan diversos como la moda, los seguros y la tecnolog¨ªa. Fue el primer jefe de personal de LinkedIn, donde pilot¨® el crecimiento de la plantilla de 400 a 4.000 empleados en apenas tres a?os, y posteriormente cre¨® su propia empresa en Silicon Valley para asesorar a directivos y grandes empresas en materia de gesti¨®n del talento. En su lista de clientes figuran Google, Twitter, BBC y Manchester United. Recientemente estuvo en Madrid impartiendo un taller de liderazgo a la c¨²pula de la el¨¦ctrica EdP.

Pregunta.??Qu¨¦ es lo que m¨¢s preocupa a los directivos con los que habla sobre el futuro del trabajo?

Respuesta.?Todos tienen las mismas preocupaciones. Vivimos en una era de incertidumbre en la que es muy dif¨ªcil pronosticar qu¨¦ capacidades vamos a necesitar. Las actuales tecnolog¨ªas est¨¢n obligando a desarrollar nuevas habilidades, pero lo importante no es averiguar cu¨¢les son esas habilidades, sino crear una cultura que facilite desarrollarlas. Esto define el momento de transici¨®n en que estamos.

P.?Ha escrito un libro titulado Workquake (juego de palabras entre ¡°trabajo¡± y ¡°terremoto¡±). ?De qu¨¦ cambios tect¨®nicos habla?

R. Durante la pandemia se aceleraron cambios iniciados unos a?os antes. Uno de ellos es que la gente permanece menos tiempo que nunca en una empresa. Pasa en todos los sectores y en todo el mundo. El cambio es especialmente dr¨¢stico en EE UU, donde las compa?¨ªas pueden despedir con menos costes que en Europa. La gente no s¨®lo est¨¢ dejando su trabajo, sino cambiando de sector; esto es algo nuevo.

P.??A qu¨¦ se debe?

R.?Hoy tenemos m¨¢s posibilidades de abrir nuevas v¨ªas profesionales gracias a LindkedIn Glassdoor, Indeed y otras redes¡­ Otro de los detonantes es que la gente se ha dado cuenta de que para tener una buena carrera hay que ser m¨¢s flexible, m¨¢s ¨¢gil y aprender nuevas capacidades, y que estar mucho tiempo en la misma empresa haciendo lo mismo quiz¨¢s no sea la mejor estrategia.

P.??Qu¨¦ nuevas habilidades van a demandar las empresas?

R.?Empleadores y empleados tenemos el mismo problema: no lo sabemos. Quiz¨¢s la habilidad m¨¢s importante es la capacidad de aprender nuevas habilidades r¨¢pidamente. Las m¨¢s importantes ser¨¢n las soft skills: creatividad, empat¨ªa, liderazgo, comunicaci¨®n¡­, capacidades que la tecnolog¨ªa y la inteligencia artificial (IA) no pueden reemplazar y que son dif¨ªciles de desarrollar. Quienes sean curiosos y tengan facilidad para aprender r¨¢pido, jugar¨¢n con ventaja. Y, por supuesto, es muy importante el dominio de lo digital. No hace falta ser un experto, pero hay que conocer el nuevo lenguaje de ChatGPT y la IA, ver c¨®mo puedes integrarlo en tu actividad.

P.??Qu¨¦ cambios trae la IA al mundo del trabajo?

R.?Creo que estamos ante una gran oportunidad, pero le dir¨¦ una cosa: el futuro del trabajo es la peor campa?a de marketing de la historia. Estamos asustando a los trabajadores, dici¨¦ndoles que los robots y la IA los van a reemplazar. No les decimos que la IA puede hacer que sus labores sean m¨¢s interesantes, que les puede ayudar a tomar mejores decisiones, que van a terminar antes de trabajar, irse a casa y tener una vida mejor. Estamos teniendo la conversaci¨®n equivocada.

P.?Muchas empresas est¨¢n obligando a sus plantillas a volver a la oficina tras muchos meses de teletrabajo. ?Es una buena decisi¨®n?

R.?Es muy dif¨ªcil saberlo porque no hay precedentes. Estamos en territorio desconocido: nunca tanta gente ha trabajado desde casa durante dos a?os seguidos. En este tiempo la gente ha aprendido cosas: puedo ser m¨¢s productivo en casa, puedo ser mejor padre si paso m¨¢s tiempo con mis hijos¡­ Muchos trabajadores quieren m¨¢s libertad y se quejan de que las empresas no los comprenden. Yo les explico que los directivos cobran por tener ¨¦xito en la gesti¨®n y que saben hacerlo con los empleados en la oficina, pero no saben si va a ser igual con la gente trabajando remotamente.

P.??Qu¨¦ est¨¢ aconsejando a los directivos que hagan?

R.?Mi consejo es: experimenta. Antes de la pandemia la mayor¨ªa de las empresas ten¨ªan la misma estrategia de recursos humanos para todo el personal. Eso ya no es posible, porque el gran talento pide m¨¢s libertad y autonom¨ªa. La psicolog¨ªa de los trabajadores ha cambiado. Hoy en d¨ªa la mayor¨ªa de los trabajadores del conocimiento son leales al aprendizaje, no a la empresa. Crear una cultura que demuestre a los trabajadores que pueden mejorar dentro de la empresa, que van a aprender cosas nuevas, es una manera de atraer al talento.

P.??Por qu¨¦ le est¨¢ costando a algunas empresas conservar el talento?

R.??Es realmente necesario conservar el talento?, me pregunto yo. Veamos el caso de Tesla, una empresa con menos de 25 a?os de antig¨¹edad que vale 600.000 millones de d¨®lares en Bolsa, m¨¢s que General Motors, Ford, Honda y Toyota juntas. La permanencia media del personal de Tesla es de dos a?os y medio y en las dem¨¢s empresas del sector oscila entre cinco y nueve. Los inversores apuestan por gente con ideas nuevas que pueda innovar m¨¢s r¨¢pido. Creen que los trabajadores que llevan 40 a?os haciendo lo mismo en la misma empresa son incapaces de pensar de manera diferente. Es dif¨ªcil aceptarlo, pero es as¨ª.

P.?Pero hay empresas que no pueden funcionar sin trabajadores con experiencia¡­

R.?Por supuesto. En un hospital no quiero que el equipo de cirujanos vaya y venga; hay vidas en juego. Pero en el mundo de la tecnolog¨ªa, cambiar constantemente de empleados puede reforzar tu posici¨®n. Las ideas nuevas, las nuevas formas de resolver problemas y las nuevas perspectivas son un activo en un mundo en cambio permanente. Tener a la gente en la empresa durante mucho tiempo puede ser un lastre. En Twitter, que ha despedido al 80% o al 90% de su plantilla, la experiencia del usuario apenas ha cambiado y la empresa no ha quebrado, como pronosticaban algunos. Y yo me pregunto: ?era necesario todo ese personal? No estoy diciendo que haya que empezar a despedir masivamente, sino que las empresas no deben tener miedo a que sus empleados se vayan.

P.?Si la rotaci¨®n es tan alta, ?merece la pena que las empresas inviertan en formaci¨®n?

R.?En 2019, Spotify empez¨® a perder trabajadores y decidi¨® cambiar de puesto a la gente cada dos a?os, obligatoriamente. Si tanta gente se marcha diciendo que quiere aprender algo nuevo, d¨¦mosle la oportunidad de hacerlo dentro de la compa?¨ªa. Es conveniente reducir el tiempo de aterrizaje de los trabajadores en la empresa. A las cuatro semanas tienen que estar rindiendo, porque la realidad es que se van a quedar poco tiempo. Y hay que compartir el conocimiento, que la gente aprenda r¨¢pido y pueda transmitir esos conocimientos r¨¢pidamente.

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