La geopol¨ªtica entra en el consejo de administraci¨®n

Los conocimientos en geopol¨ªtica han dejado de ser atributo exclusivo de fabricantes de armas y empresas de materias primas. La covid-19, la rivalidad tecnol¨®gica entre EE UU y China, o la ruptura de Mosc¨² con Occidente, por nombrar solo tres ejemplos, han contribuido en gran medida al respeto que la informaci¨®n sobre el funcionamiento del mundo se ha ganado en los consejos de administraci¨®n de las empresas en los ¨²ltimos cinco a?os, un periodo en el que la geopol¨ªtica se ha transformado en variable cr¨ªtica de cualquier empresa con presencia internacional o con cadenas globales de suministro.

Esta importancia se ha hecho evidente en el negocio del asesoramiento. Como dice Maziar Minovi, gerente general de la consultora especializada en riesgos globales Eurasia Group, ¡°antes, tener conocimientos en geopol¨ªtica le serv¨ªa al consejero delegado para parecer m¨¢s inteligente en un c¨®ctel, pero ahora la geopol¨ªtica ha pasado a tener un aut¨¦ntico impacto en el negocio¡±. Y no estamos hablando solo de las empresas que incurrieron en p¨¦rdidas al salir de Rusia tras la invasi¨®n de Ucrania. Basta con tener proveedores en Asia, procesos productivos intensivos en energ¨ªa, o trabajadores de diferentes partes del mundo, para estar expuesto a los cada vez m¨¢s frecuentes vaivenes en las relaciones internacionales.

Creada en los ¨²ltimos a?os noventa, la consultora donde trabaja Minovi est¨¢ entre las m¨¢s longevas del sector. Rusia estaba a punto de anunciar su suspensi¨®n de pagos y los primeros clientes de Eurasia fueron inversores con intereses en mercados emergentes, definidos por el polit¨®logo Ian Bremmer, fundador de la consultora, como aquellos cuyo funcionamiento depende tanto de la econom¨ªa como de la pol¨ªtica.

Aunque se ha exacerbado en los ¨²ltimos a?os, el inter¨¦s generalizado por los riesgos globales comenz¨® con la crisis financiera que se desat¨® en 2008 tras la ca¨ªda de Lehman Brothers. Un derrumbe que en opini¨®n de Minovi hizo v¨¢lida la definici¨®n de Bremmer tambi¨¦n para las econom¨ªas centrales. ¡°Aquella idea de que Estados Unidos y el resto de pa¨ªses del mundo desarrollado pod¨ªan aislar a los mercados de la pol¨ªtica empez¨® a estar en entredicho, con ejemplos como el de la legislaci¨®n que el Congreso de EE UU tuvo que aprobar entonces para comprar activos t¨®xicos [el programa de alivio de activos problem¨¢ticos, o TARP, por sus siglas en ingl¨¦s], o como la crisis de la deuda soberana, un par de a?os despu¨¦s, en varios pa¨ªses de la Eurozona¡±, explica.

La cartera de clientes de las consultoras geopol¨ªticas dej¨® de estar formada casi exclusivamente por inversores en mercados emergentes para incorporar a las grandes empresas, sorprendidas de ver c¨®mo la pol¨ªtica afectaba a sus negocios ¡°a medida que Estados Unidos perd¨ªa importancia como fuerza global capaz de mantener el orden pos-Bretton Woods¡±, dice Minovi. ¡°Algo que evidentemente se aceler¨® en 2016 con el Brexit y la elecci¨®n de Donald Trump¡±.

Evoluci¨®n

Seg¨²n ?ngel Saz-Carranza, que dirigen en Esade el Centro de Econom¨ªa Global y Geopol¨ªtica (EsadeGeo), el an¨¢lisis geopol¨ªtico en Espa?a era un asunto que quedaba en manos del primer ejecutivo de una empresa y de sus ¡°contactos informales con gente de las altas esferas¡±. Se consultaba a exdiplom¨¢ticos, as¨ª como a abogados y t¨¦cnicos comerciales del Estado en excedencia, pero las empresas carec¨ªan del acceso especializado que tienen hoy ¡°a consultoras, sistemas de informaci¨®n, de inteligencia y de seguimiento de medios¡±. ¡°A nivel interno, las empresas espa?olas lo tienen mucho mejor estructurado ahora¡±, dice, ¡°con m¨¢s matices y alg¨²n perfil dentro de la estructura para canalizar al comit¨¦ directivo este tipo de asuntos¡±.

Tanto si es con gente de dentro como de fuera, el objetivo de la informaci¨®n geopol¨ªtica es dise?ar escenarios que sirvan para adelantarse a los sucesos que pueden afectar a una empresa. Como dice Tina Fordham, de Fordham Global Foresight, se trata de incorporar en el an¨¢lisis de la empresa aspectos tan variados como interrupciones en las cadenas de suministro, problemas reputacionales, o cambios de pol¨ªticas en los pa¨ªses donde est¨¢ presente.

Tener el escenario pensado significa ganar un tiempo precioso si efectivamente se desencadena la crisis, tomando las decisiones previstas para el caso en vez de caer en la par¨¢lisis. Seg¨²n el profesor del IESE y autor del libro Strategy and Geopolitics [Estrategia y Geopol¨ªtica], Mike Rosenberg, tambi¨¦n es la mejor forma de adelantar medidas que minimicen costes futuros. ¡°La decisi¨®n de Foxconn de llevar producci¨®n a la India, por ejemplo, no se tom¨® en el vaci¨®, sino tras una conversaci¨®n con Apple a la luz de las crecientes tensiones entre China y Estados Unidos¡±, explica.

As¨ª se entiende tambi¨¦n, dice Rosenberg, la multiplicaci¨®n de proyectos empresariales para desarrollar microchips en Estados Unidos y Europa con el objetivo de reducir la dependencia de Taiw¨¢n, donde ¡°se fabrican ahora mismo m¨¢s de la mitad de los chips del mundo¡±. ¡°Si llega a haber un conflicto activo entre Estados Unidos y China, es muy probable que sea sobre la independencia de Taiw¨¢n¡±, dice.

Para Rosenberg, la multinacional de origen franc¨¦s Schneider Electric es un buen ejemplo de c¨®mo poner el an¨¢lisis geopol¨ªtico al servicio de las decisiones operativas. ¡°En Schneider Electric tienen la pol¨ªtica de mantener a dos proveedores, as¨ª que si fabrican algo en China tratan de tener tambi¨¦n un contrato con otra f¨¢brica que haga exactamente lo mismo en Italia; aunque le compren 15 veces m¨¢s a la de China, cuando pasa algo tienen a la empresa italiana para suministrar¡±, se?ala.

En estos tiempos cambiantes, tan grave como ignorar la geopol¨ªtica es acercarse a ella de una manera amateur. Seg¨²n Marko Papic, analista del fondo de inversi¨®n Clocktower Group, el error cl¨¢sico de los ¡°turistas de la geopol¨ªtica¡± es sobrerreaccionar ante crisis o eventos geopol¨ªticos y pasar por alto las tendencias de fondo verdaderamente importantes. ¡°Desde 1945, los datos demuestran que casi todas las crisis geopol¨ªticas fueron oportunidades para comprar, porque el contexto macro siempre es mucho m¨¢s importante que los eventos puntuales: casi ninguna crisis geopol¨ªtica ha sido capaz de afectar a la relaci¨®n de largo plazo entre oferta y demanda¡±, declara.

En la caracterizaci¨®n de Papic, el turista de la geopol¨ªtica que espera un cambio radical de tendencia ante cada crisis termina por decepcionarse, cuando no ocurre eso que cre¨ªa, y por descreer de la validez general de la geopol¨ªtica. ¡°Pero el error est¨¢ en esa generalizaci¨®n: es cierto que los eventos no son relevantes, pero las tendencias geopol¨ªticas s¨ª que importan, de hecho, son lo ¨²nico que importa¡±, dice Papic.

¡°Si un evento geopol¨ªtico fuera como una lesi¨®n que te haces mientras corres, la tendencia geopol¨ªtica ser¨ªa tu aptitud f¨ªsica¡±, explica, poniendo a las tensiones inflacionarias como ejemplo. ¡°Si tenemos inflaci¨®n hoy es debido a un cambio radical de tendencia desde un liberalismo laissez faire hacia una especie de dirigismo capitalista que ha vuelto m¨¢s relevante la pol¨ªtica fiscal y frenado la globalizaci¨®n¡±, indica. ¡°No tiene nada que ver con razones econ¨®micas, el origen de la inflaci¨®n es en un 100% motivos geopol¨ªticos¡±.

Contexto macroecon¨®mico

No es que los eventos no importen. Pueden hacerse sentir en el precio de productos puntuales, dice, como el del trigo cuando comenz¨® la guerra en Ucrania. Pero la tendencia general del mercado depender¨¢ siempre del contexto macro, que a su vez depende de la geopol¨ªtica. ¡°No todas las portadas del semanario The Economist son igual de importantes¡±, resume.

El consejo de Papic para las empresas es acudir a asesores de geopol¨ªtica ¡°que conozcan el lenguaje del comercio y las finanzas¡±, algo que no siempre ocurre con los exdiplom¨¢ticos y altos cargos de Exteriores que proliferan en el sector. ¡°Los exfuncionarios tienen el cerebro entrenado para imaginar todas las consecuencias posibles de cada cosa que pasa, les han pagado toda la vida para que lo hagan, por eso son un poco como el elefante en la tienda de porcelana cuando dicen cosas como que el enfrentamiento de Israel con Ham¨¢s podr¨ªa llevar a la Tercera Guerra Mundial, ?pero acaso es eso lo que va a ocurrir?¡±, explica.

Los consejeros delegados necesitan an¨¢lisis que se ajusten a la realidad de su empresa. Adivinar si Putin va a caer o no no les sirve de mucho, dice Papic, pero s¨ª entender que el poder que ejerce el presidente ruso en su pa¨ªs se va a ver afectado, pase lo que pase ¡ªpara aquellos que se lo est¨¦n preguntando, Papic no hace apuestas, pero se?ala que la supuesta capacidad inagotable de sufrimiento que se atribuye al alma rusa es v¨¢lida solo en guerras defensivas, como se demostr¨® durante la resistencia contra Napole¨®n y contra Hitler; pero no tanto en guerras ofensivas, como se demostr¨® en Afganist¨¢n¡ª.

Para Papic, tan importante como no ir en contra de la tendencia de fondo (el dirigismo capitalista, en la actualidad) es tener en cuenta los fundamentos macroecon¨®micos de oferta y demanda. Siguiendo ese principio apost¨® el a?o pasado contra la subida del petr¨®leo desatada con la guerra en Ucrania. ¡°Con China d¨¦bil como estaba, la subida del petr¨®leo iba contra los fundamentos macro, por eso el aut¨¦ntico diferencial en rendimientos financieros se gener¨® apostando contra la subida del hidrocarburo, y es que son muy pocos los eventos geopol¨ªticos capaces de cambiar el contexto macro¡±.

La crisis ecol¨®gica a la que se enfrenta el planeta podr¨ªa ser considerada como el gran mar de fondo para el an¨¢lisis geopol¨ªtico. No solo por los movimientos de personas y cambios en pol¨ªticas industriales que genera, sino por el efecto que tambi¨¦n est¨¢ teniendo sobre la operativa de las empresas. Como dijo en marzo de 2022 la directiva del Banco Central Europeo Isabel Schnabel, los fen¨®menos meteorol¨®gicos extremos derivados del cambio clim¨¢tico tambi¨¦n est¨¢n detr¨¢s de la presi¨®n sobre los precios. Una afirmaci¨®n que se verific¨® el verano de ese mismo a?o, cuando los bajos niveles del Rin pusieron en aprietos a las empresas de Alemania que necesitan al r¨ªo para sus cadenas de suministro.

Los directivos empresariales abusan del concepto de cisne negro cuando lo que de verdad ha ocurrido es falta de previsi¨®n, dice el codirector del Centro de Geopol¨ªtica de HEC Paris, Jeremy Ghez, en alusi¨®n a la met¨¢fora de Nassim Nicholas Taleb para sucesos de gran impacto y muy baja probabilidad. ¡°Un cisne negro es, por definici¨®n, impredecible; pero en la mayor¨ªa de los casos los ejecutivos podr¨ªan haber visto lo que iba a pasar si hubieran hecho sus deberes y estado m¨¢s abiertos a esas posibilidades¡±.

Algunas empresas, dice Ghez, han comenzado a tener en cuenta el cambio clim¨¢tico desde una perspectiva muy pragm¨¢tica, ¡°no para quedar bien, sino para entender desde un punto de vista operacional, desde un punto de vista log¨ªstico, c¨®mo va a afectar a su negocio¡±. ¡°Incluir el an¨¢lisis sobre el comportamiento futuro de los consumidores, o sobre las gigantescas implicaciones econ¨®micas que va a tener el calentamiento, significa reinventar el modelo de negocio, y eso es un desaf¨ªo tan enorme para las empresas que por el momento han mantenido un enfoque muy pragm¨¢tico y limitado¡±.

Influencia inversa

La relaci¨®n de las empresas con la geopol¨ªtica no va en una sola direcci¨®n, con muchas corporaciones jugando un papel determinante en el funcionamiento del mundo. De las petroleras que en los c¨®mics de Tint¨ªn derrocaban y pon¨ªan gobiernos hemos pasado a un mundo donde son las tecnol¨®gicas las que influyen sobre las reglas del juego.

Google tuvo la honestidad, o la soberbia, de darse cuenta antes que ninguna con la creaci¨®n de Google Ideas, ahora llamado Jigsaw (puzle), cuando comenzaba la segunda d¨¦cada del siglo. En palabras de Ghez, una unidad de negocio de Google que ¡°naci¨® con las primaveras ¨¢rabes como un intento de entender la manera en que sus productos influ¨ªan sobre el devenir del mundo¡±.

Seg¨²n Minovi, de Eurasia, las redes sociales son actores geopol¨ªticos desde el momento en que est¨¢ en su mano aprobar o impedir el paso de la desinformaci¨®n creada en internet por chatbots, inteligencia artificial, o alg¨²n otro mecanismo. ¡°Si estas empresas deciden ponerse de acuerdo en un conjunto de principios que contenga esos riesgos, va a tener un gran impacto en las elecciones, especialmente en las econom¨ªas avanzadas¡±, explica. La posibilidad de que los l¨ªderes de otras naciones influyan en las elecciones de Occidente, alimentando el disenso y la polarizaci¨®n, dice, depender¨¢ en gran medida de lo que decidan los l¨ªderes de esas tecnol¨®gicas.

Con un modelo de negocio basado en ingresos publicitarios que se ven multiplicados por la polarizaci¨®n, el conflicto de intereses est¨¢ servido. No es el ¨²nico. Como dice Minovi, ?qu¨¦ pasar¨ªa con los sat¨¦lites de Starlink, propiedad de Elon Musk, en un escenario hipot¨¦tico de guerra por Taiw¨¢n? En Ucrania ya fueron fuente de pol¨¦mica, cuando se demostr¨® que Musk tomaba de manera unilateral la decisi¨®n de permitir o impedir el uso de los sat¨¦lites por parte del ej¨¦rcito ucranio. En China, donde el multimillonario de origen sudafricano tiene uno de los principales mercados para sus coches el¨¦ctricos Tesla, la toma de partido parece inevitable.

A pesar de las dificultades evidentes, dice Minovi, la gigantesca transformaci¨®n tecnol¨®gica hacia la que vamos con la inteligencia artificial necesitar¨¢ s¨ª o s¨ª de la cooperaci¨®n entre gobiernos y empresas. ¡°Hay que crear nuevas formas de asociaci¨®n con estas corporaciones, que a su vez van a tener que asumir su responsabilidad como actores geopol¨ªticos, un desaf¨ªo que muchas enfrentar¨¢n en los pr¨®ximos a?os¡±, explica.

Pero si los gobernantes se deben a sus ciudadanos, las empresas se deben a sus accionistas, ?por qu¨¦ iban a tener en cuenta el inter¨¦s general? Seg¨²n Minovi, ¡°aunque hay mucho para simpatizar con esa perspectiva, lo cierto es que la regulaci¨®n desde los organismos estatales no est¨¢ llegando a tiempo¡±. ¡°Ni siquiera la Uni¨®n Europea, con una gran estructura tecnocr¨¢tica y los reguladores m¨¢s capaces, puede mantenerse al d¨ªa con la regulaci¨®n de la tecnolog¨ªa; si vivi¨¦ramos en un mundo ideal y eso no fuera una restricci¨®n, estar¨ªa de acuerdo con esa perspectiva, pero la realidad no es as¨ª y las opciones son limitadas, ?cu¨¢l es entonces la alternativa m¨¢s constructiva? Esa es la conversaci¨®n, complicada pero necesaria, que desde Eurasia creemos que hay que tener tanto con las empresas como con los gobiernos¡±.

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