?Cambio de trabajo o sigo con el que tengo?

Empecemos con varios datos extra¨ªdos del estudio Bienestar y motivaci¨®n de los empleados en Europa 2015 creado por Endenred e Ipsos: un 40% de los trabajadores piensa en abandonar su empresa, un 41% est¨¢ insatisfecho en el equilibrio entre vida familiar y laboral, y el 51% resuelve asuntos personales en el trabajo.

Si a esto le a?adimos que, en el momento de decidir cambiar de trabajo, para un 90% es fundamental la conciliaci¨®n laboral y el ambiente con los compa?eros, concluimos que, en el fondo, el sueldo no es trascendental en el grado de satisfacci¨®n. Y es verdad. Una vez nos sentimos m¨¢s o menos c¨®modos con lo que cobramos, dejamos de pensar en ello. Sin embargo, es importante destacar que ninguno de estos factores es capaz de activar una motivaci¨®n real y duradera. S¨ª, ayudan. S¨ª, proporcionan equilibrio y tranquilidad. Pero a corto plazo. Vienen a resolver un malestar. Pero si hablamos de motivaci¨®n, de ese estado casi m¨¢gico en el que uno se ve capaz de todo, no basta. Y, lo m¨¢s importante, si no somos conscientes de cu¨¢les son sus pilares, es posible que el estado de motivaci¨®n que se da al cambiar de trabajo nos dure lo que dure la novedad.

?D¨®nde reside la motivaci¨®n? ?Cu¨¢l es su secreto? ?D¨®nde buscarla y desde d¨®nde potenciarla? En nosotros est¨¢ el mejor y ¨²nico motivador que existe. David H. Pink, autor del provocativo ¨¦xito La sorprendente verdad sobre qu¨¦ nos motiva, asegura que en lo relativo a la motivaci¨®n empresarial a¨²n existe el error generalizado de reducir el trabajo a una transacci¨®n. T¨² me pagas, yo trabajo. T¨² me pagas m¨¢s, yo trabajo m¨¢s. T¨² me incentivas mejor, yo trabajo mejor. Sin embargo, recientes investigaciones han demostrado que no funciona el sistema del palo y de la zanahoria, del premio y del castigo. Esta realidad a¨²n se hace m¨¢s patente en todas aquellas actividades donde se ve involucrada la creatividad o cierta dosis de complejidad en aquello que hacemos, donde resulta que, lejos de mejorar el rendimiento, los incentivos, los palos y las zanahorias provocan un menor rendimiento.

Lo que funciona es ¡°el impulso de hacer algo porque es interesante, absorbente y todo un reto¡±. Pink lo llama Motivaci¨®n 3.0, y lo m¨¢s interesante es el cambio de paradigma que representa. Es decir, aquel que sale de nosotros mismos y de nuestros deseos como personas. Si queremos ganar dinero debemos conseguir crear los espacios necesarios para que las personas sean personas, no simples empleados.

Este nuevo enfoque tiene tres pilares:

- La autonom¨ªa. Entendida como libertad, como autogesti¨®n de proyectos. Ya no se trata de que nos digan qu¨¦ hacer y c¨®mo hacerlo. Se trata de contratar a trabajadores buenos y dejarlos solos, como aseguraba William McKnight, presidente legendario de 3M. Justamente porque son buenos en lo que hacen debemos darles libertad. Justamente porque somos buenos en lo que hacemos reclamamos libertad. Somos adultos y responsables y as¨ª nos gusta que nos traten. Es as¨ª de simple, as¨ª de complejo. Parece una locura, pero no lo es. En realidad, en empresas como Google se est¨¢ imponiendo la autonom¨ªa como herramienta de crecimiento, y a los trabajadores se les ofrecen d¨ªas en los que pueden trabajar en lo que quieran, con quien quieran y como quieran. As¨ª, seg¨²n aseguran, naci¨® el embri¨®n de Google Maps.

Sentirse libre incide en la responsabilidad individual, y esto, a su vez, rompe con la relaci¨®n tradicional jefe-subordinado. Rota esta cadena, crece nuestra autoestima, nos sentimos valorados y tratados como personas inteligentes que pueden aportar innovaciones inteligentes a la compa?¨ªa, lo que hace, en realidad, que nos sintamos part¨ªcipes y no meros ejecutores de ¨®rdenes. El control es obediencia, la autonom¨ªa es compromiso.

- ?Maestr¨ªa. El compromiso que surge de la autogesti¨®n va m¨¢s all¨¢ de la empresa. Es con nosotros mismos para buscar ser mejores. Puede ser que trabajemos programando un sofisticado software o cortando jam¨®n, eso no es importante. El secreto est¨¢ en que si estamos comprometidos, reactivaremos el deseo de maestr¨ªa. Querremos mejorar la t¨¦cnica y el conocimiento y, de este modo, nos pondremos retos para seguir avanzando. Esta actitud provocar¨¢ que nos sumerjamos en la actividad que estamos desarrollando. Concentrados y atentos. Y esa es la ¨²nica puerta de entrada al flow, ese estado definido por Mih¨¢ly Cs¨ªkszentmih¨¢lyi como momentos de tanta intensidad que uno se olvida del tiempo, del espacio e, incluso, deja de pensar en uno mismo. Una identificaci¨®n total con lo que hacemos. Los momentos de flujo provocan una gran satisfacci¨®n y son muy similares a cuando de ni?os est¨¢bamos jugando y ¨¦ramos capaces de olvidarnos de todo porque el juego lo era todo. Adem¨¢s, lo mejor del deseo de maestr¨ªa es que nunca termina. Siempre se puede seguir mejorando. Es un progreso que nos empuja a seguir, y cuanto m¨¢s mejoramos m¨¢s ganas tenemos de seguir prob¨¢ndonos y poni¨¦ndonos nuevos retos, metas y desaf¨ªos.

- Finalidad. Cuentan que Christopher Wren, el arquitecto encargado de la construcci¨®n de la catedral de San Pablo de Londres, pregunt¨® a tres trabajadores qu¨¦ estaban haciendo. El primero le dijo que estaba poniendo ladrillos. El segundo, que estaba trabajando para mantener a su familia. Pero el tercero le dijo que ¨¦l estaba construyendo la catedral de Londres. Las tres respuestas son v¨¢lidas. Son verdaderas. Solo cambia el prop¨®sito. Nosotros debemos encontrar nuestro prop¨®sito. ?Por qu¨¦ he decidido hacer lo que hago durante ocho horas al d¨ªa? M¨¢s all¨¢ de la empresa, de los jefes o de los compa?eros¡­ ?Por qu¨¦ me dedico a lo que me dedico? ?C¨®mo contribuyo a la sociedad con lo que estoy haciendo?

Todos tenemos un prop¨®sito en la vida, aunque ahora no lo veamos. Aunque nuestra actividad laboral nos haya alejado de ¨¦l. Y si es as¨ª, entonces s¨ª que es obligatorio reconectar, permitir que sea esa expectativa la que nos gu¨ªe, y, tal vez, ya no solo cambiar de trabajo sino, qui¨¦n sabe, reorientarnos y dar un giro a nuestra actividad laboral.

Boris Groysberg y Robin Abrahams escribieron en la Harvard Business Review un art¨ªculo titulado Gesti¨®n personal: cinco errores al cambiar de trabajo donde nos advierten que el cambio no es malo. Pero tampoco es bueno por definici¨®n. Es una herramienta y, como pasa con los martillos, si no sabemos usarlos o lo hacemos con imprudencia podemos pillarnos los dedos. ?Cu¨¢les son estos errores?

- No investigar lo suficiente la nueva empresa. Cuando cambiamos de trabajo invertimos en nosotros mismos. Y cualquiera que decidiese invertir todo su capital en una compa?¨ªa antes se informar¨ªa e investigar¨ªa profundamente.

- Sobrevalorarnos. Cabe la posibilidad de que si no hemos progresado, puede que sea porque nos falta algo que otros tienen. Tal vez sea nuestra responsabilidad. Si somos humildes y conscientes, podremos trabajar en ello antes de trabajar en otro lugar donde lo m¨¢s seguro es que nos encontremos con las mismas barreras.

- Cambiar por dinero. Es una visi¨®n a corto plazo. Tan importante como el dinero es descubrir si podremos desarrollarnos como profesionales y como personas.

- No ajustarnos a nuestras habilidades. Por fuertes que sean las ganas de cambiar, debemos ponerlas en sinton¨ªa con nuestras habilidades reales. Si no es as¨ª, m¨¢s vale esperar a que se aparezca el nuevo trabajo adecuado.

- No comprobar si hemos agotado todas las posibilidades de crecimiento en nuestro trabajo actual. Debemos saber transmitir nuestras expectativas. Si no nos atrevemos ahora, tampoco nos atreveremos despu¨¦s.