El teletrabajo abre la puerta a la paranoia de la productividad

Jos¨¦ L.: Buenos d¨ªas.

Clara D.: Buenos d¨ªas.

¡­Y as¨ª hasta 35 veces nada m¨¢s empezar la jornada laboral. Son las nueve de la ma?ana y Alexia D., dise?adora gr¨¢fica, teclea el ¡°buenos d¨ªas¡± n¨²mero 36. No se atreve a saltarse el saludo. Ni ella ni nadie. Si lo hiciera el jefe del equipo interpretar¨ªa que est¨¢ ausente, aunque 10 minutos despu¨¦s apareciera fresca y con el trabajo terminado en la reuni¨®n que cada ma?ana pasa revista al estado de los proyectos. As¨ª que ¡°buenos d¨ªas¡± no es una f¨®rmula de cortes¨ªa, sino el nuevo fichar. Despu¨¦s de la reuni¨®n de la ma?ana, la principal ocupaci¨®n de Alexia es no dejar su rat¨®n inactivo; en ese caso aparecer¨ªa otra vez como ausente en Slack (un sistema de mensajer¨ªa interno para el entorno laboral), y su jefe le mandar¨ªa de inmediato un correo electr¨®nico: ¡°?Todo en orden, Alexia?¡±.

Lo ha probado todo, incluido instalar un motor en el mouse. El dispositivo simula que su rat¨®n est¨¢ activo y su estado en Slack siempre presente. As¨ª mantiene bajo control los mensajes de su jefe. Trabaja desde su casa madrile?a y est¨¢ convencida de que le han instalado un bossware (contracci¨®n de las palabras en ingl¨¦s boss, jefe, y software), un programa esp¨ªa para medir su trabajo. ?Es Alexia la m¨¢s vaga del lugar? Ella asegura que no. Sus objetivos van bien, pero no consigue destacar en el teatro virtual de la productividad, no despliega con gracia y soltura los rituales que su jefe asocia con personacomprometidaconelproyecto. Por eso cada cierto tiempo ¨¦l necesita comprobar sus constantes vitales como si ella fuera una enferma terminal, una empleada en fuga o, sencillamente, lo que es, alguien siempre bajo sospecha.

Dice The Economist que 2023 estar¨¢ dominado por la paranoia de la productividad. Seg¨²n el semanario ingl¨¦s, es una de las buzzwords ¡ªt¨¦rminos emergentes y al alza¡ª del a?o. Paranoicos los empleados que intuyen que los vigilan (y muchas veces tienen raz¨®n: seg¨²n una encuesta de Microsoft, 9 de cada 10 grandes empresas estadounidenses han instalado soft?wares de vigilancia) y paranoicos los jefes que creen que sus subordinados trabajan lo m¨ªnimo desde casa. Poco importa lo que diga el balance anual de productividad. La paranoia es una percepci¨®n, un sentimiento. Seg¨²n la RAE, una perturbaci¨®n mental fijada en una idea o en un orden de ideas. Poco tiene que ver con la realidad.

En oto?o de 2022, esta encuesta de Microsoft entrevist¨® a 20.000 trabajadores de 11 pa¨ªses: el 87% pensaba que eran igual de eficientes cuando trabajaban desde su casa que cuando lo hac¨ªan en la oficina. Sin embargo, cuando preguntaron a sus jefes, solo el 12% cre¨ªa que sus equipos eran productivos cuando trabajaban en remoto.

Cuando la pandemia de la covid-19 impuso el teletrabajo, muchos l¨ªderes cambiaron las viejas pistas visuales para medir la productividad ¡ªun pase¨ªllo entre los ordenadores, una mirada a los teclados o una llamada intempestiva al despacho¡ª por correos electr¨®nicos compulsivos con decenas de personas en copia, videollamadas constantes y reuniones de Zoom sin otro prop¨®sito que comprobar la corporeidad de su equipo.

Cuando la emergencia sanitaria se relaj¨® y se implant¨® el modelo h¨ªbrido, muchos pensaron que se hab¨ªa alcanzado lo mejor de ambos mundos. Sin embargo, el 85% de los gerentes que respondieron a la encuesta dijeron que con el trabajo h¨ªbrido ¡ªtres d¨ªas en la oficina y dos en casa¡ª les resultaba a¨²n m¨¢s dif¨ªcil fiarse de sus empleados.

De esa desconexi¨®n entre la percepci¨®n de unos y otros nace el concepto de paranoia de la productividad. La idea de que, aun cuando se trabaje m¨¢s que nunca ¡ªlos datos de Microsoft muestran que las reuniones semanales han aumentado un 153% desde 2020 y que la multitarea y las largas jornadas son la norma¡ª, solo ser¨¢n considerados productivos los empleados que est¨¦n a la vista.

¡°Efectivamente, los jefes conf¨ªan m¨¢s en los que tienen enfrente. La confianza es el resultado de las relaciones sociales. Confiamos en quienes conocemos o en los que se parecen a nosotros, f¨ªsica o socialmente¡±, explica v¨ªa correo electr¨®nico Ayelet Fishbach, profesora de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago, y agrega: ¡°La tecnolog¨ªa ha intentado cambiarlo permiti¨¦ndonos conectar con gente que no comparte nuestro mismo espacio f¨ªsico, pero es un gran obst¨¢culo porque nuestros cerebros no est¨¢n preparados para confiar en los que est¨¢n lejos¡±.

En la investigaci¨®n ?En qu¨¦ punto gerentes y empleados no est¨¢n de acuerdo sobre el trabajo remoto?, un equipo de acad¨¦micos liderado por Nicholas Bloom, profesor de Econom¨ªa de la Universidad de Stanford, detect¨® que la clave del desencuentro estaba en el desplazamiento: los empleados calculaban el tiempo y los gastos de desplazamiento en su productividad y los gerentes no. Lo corrobora Jos¨¦ Mar¨ªa Barrero, profesor del Instituto Tecnol¨®gico Aut¨®nomo de M¨¦xico y uno de los coautores del estudio: ¡°Cuando les preguntamos a los empleados por qu¨¦ se sienten m¨¢s productivos trabajando desde casa, la principal raz¨®n es que ahorran el tiempo y el dinero de ir y venir al trabajo. Para sus gerentes es dif¨ªcil ver esa ganancia; en cambio, les frustra no tener todo el d¨ªa al empleado enfrente¡±, explica por correo electr¨®nico.

Para aliviar la paranoia de la productividad, algunas empresas han decidido monitorizar la actividad por minuto de sus empleados con soft?wares esp¨ªa que controlan los movimientos del rat¨®n, las pulsaciones del teclado, la actividad de la pantalla e incluso contabilizan las visitas al ba?o o las pausas para el caf¨¦. El informe Employee Monitoring and Surveillance: The Challenges of Digitalisation, realizado por una agencia de la Uni¨®n Europea (Eurofound), estima que un 40% de las empresas espa?olas ha instalado algoritmos para monitorizar la actividad de sus empleados. La cifra se ha calculado con los datos aportados por las propias compa?¨ªas y por el incremento de facturaci¨®n de los proveedores de estas soluciones inform¨¢ticas. ¡°Espa?a es l¨ªder europeo en vigilancia algor¨ªtmica de la actividad laboral, por encima de Alemania (15%), Francia (25%) y el Reino Unido (26%). Es curioso porque en otros puntos la digitalizaci¨®n de la empresa espa?ola no ocupa los primeros puestos de los Veintisiete¡±, reflexiona Jos¨¦ Varela, responsable de digitalizaci¨®n del sindicato UGT.

Varela recuerda que en Espa?a los trabajadores tienen derecho a saber si est¨¢n siendo vigilados. ¡°Adem¨¢s, con la ley rider, en vigor desde 2021, las compa?¨ªas tienen la obligaci¨®n de informar al comit¨¦ de empresa de los algoritmos que se est¨¢n empleando para la organizaci¨®n del trabajo¡±.

¡°Si una empresa decide implantar un software de vigilancia, debe ser consciente de las consecuencias. Es una acci¨®n que modifica el contrato social con los empleados, una clara se?al de que el equipo ya no se considera fiable, y estos sentimientos son rec¨ªprocos¡±, indica Fishbach, la profesora de Chicago.

Las personas sometidas a monitoreo digital constante con las que hemos hablado para este reportaje consideran estas pr¨¢cticas ¡°desmoralizantes y t¨®xicas¡±, pero prefirieron no identificarse (incluida Alexia, que es un nombre ficticio). Los desarrolladores de estos softwares se?alan que, adem¨¢s, los datos que se recogen son err¨®neos porque no miden resultados, solo la actividad en el ordenador. ¡°Medir la productividad por los movimientos del rat¨®n es como usar un reloj de sol como cron¨®metro. La vigilancia conduce a datos err¨®neos, pero alivia la paranoia de algunos responsables que necesitan recuperar la visibilidad que la antigua vida de oficina les proporcionaba¡±, escribi¨® en un art¨ªculo Jared Spataro, vicepresidente de Microsoft.

Varela, de UGT, en sus conversaciones con muchos directivos, ha intentado descubrir qu¨¦ los inquieta del trabajo h¨ªbrido y remoto. Siempre le contestan lo mismo: la productividad. ¡°Entonces insisto: ¡®Pero ?c¨®mo la medi¨¢is en el trabajo presencial?¡¯, y al final reconocen que de ninguna manera. Se est¨¢ confundiendo el control presencial con las m¨¦tricas de productividad¡±, constata. Spataro recomienda a los jefes, grandes y peque?os, que se comporten como lo har¨ªa un cient¨ªfico, con curiosidad: ¡°Escuchen para aprender, midan lo que importa y conc¨¦ntrense en los resultados y no en la actividad¡±, se lee en su art¨ªculo.

Los empleados se defienden con unos dispositivos que simulan el movimiento del rat¨®n y los hacen aparecer siempre activos en programas como Slack. En YouTube los tutoriales para instalarlos acumulan miles de visitas, y en TikTok los hashtags #mousejiggler y #mousemover superan el mill¨®n de visualizaciones. La estrella en 2022 en Amazon fue el Liberty Mouse Mover, la versi¨®n de alta gama de la categor¨ªa que promete por 54 euros ser ¡°indetectable¡±. Tambi¨¦n han aumentado las descargas gratuitas de AutoClicker (m¨¢s de siete millones de resultados en Google), un software que mueve el rat¨®n siguiendo diferentes patrones y desplaza el cursor por la pantalla haciendo clics cada pocos segundos.

The Economist describe otra consecuencia de la paranoia: el teatro de la productividad, esa exageraci¨®n de los rituales asociados a la absoluta disponibilidad y eficiencia. En el trabajo presencial se acompa?a de gestualidad y servilismo, y en el escenario virtual, de frecuentes actualizaciones de los estados en Slack o de env¨ªos compulsivos de correos electr¨®nicos.

La paranoia de la productividad no es solo una nebulosa de sentimientos e ideas fijas sin consecuencias. La vuelta obligada a la oficina es su completa manifestaci¨®n material. ¡°Hay un regreso masivo a la oficina. Espa?a fue el pa¨ªs europeo que m¨¢s retrocedi¨® en teletrabajo en 2022. En nuestra opini¨®n, es un exceso, consecuencia de la fuerte cultura de presencialidad de la empresa espa?ola¡±, confirma Varela.

Antes de la pandemia, el trabajo remoto en Espa?a era una excentricidad. Seg¨²n los datos de la EPA de 2018, un 95,3% de los asalariados nunca hab¨ªa trabajado desde su domicilio. Un informe de Adecco ya avisaba de que m¨¢s de la mitad de los directivos no estaban contentos con la idea. Cuando se les pregunt¨® si facilitar¨ªan el trabajo remoto una vez que terminara la pandemia, el 51,7% contest¨® que no, y cuando se indag¨® por los motivos, la opci¨®n seleccionada por una de cada cuatro empresas fue: ¡°No sabe, no contesta¡±.

Los expertos consultados para este reportaje ven luces y sombras en todos los modelos de trabajo. ¡°La colaboraci¨®n y discusi¨®n en persona es muy valiosa, por eso trabajar todo el tiempo en remoto tampoco es la situaci¨®n ideal. Ir a la oficina dos o tres d¨ªas por semana y quedarse el resto en casa parece m¨¢s conveniente, pero requiere coordinaci¨®n¡±, explica Barrero. Incluso el profesor Nicholas Bloom, gran defensor del trabajo h¨ªbrido, encuentra en la planificaci¨®n el punto d¨¦bil de ese modelo: ¡°El mayor error de los directivos es ceder a los empleados todo el control en la elecci¨®n de los d¨ªas que prefieren trabajar desde casa¡±, escribe en un art¨ªculo. Desde su punto de vista, la empresa debe forzar que alg¨²n d¨ªa de la semana todo el equipo coincida.

Bloom ha examinado con lupa el modelo h¨ªbrido de trabajo antes de afirmar taxativamente que es el mejor de los mundos posibles. Seg¨²n los c¨¢lcu?los de su equipo del WFH Research (Work from Home Research, compuesto, entre otros, por investigadores de la Universidad de Stanford, la Universidad de Chicago y el MIT), el trabajo h¨ªbrido traer¨ªa beneficios a las empresas de entre un 10% y un 20% respecto al modelo presencial. Si trabaja dos d¨ªas desde casa, el empleado estar¨ªa ahorrando unos 70 minutos diarios de desplazamiento y la empresa ganar¨ªa una persona que trabaja una hora m¨¢s durante dos d¨ªas de la semana. A eso se suma que en las encuestas los empleados aseguran que en casa sacan m¨¢s trabajo, pues la oficina es ahora un sitio para socializar. ¡°Tengo datos ajustados minuto a minuto de la actividad del modelo h¨ªbrido y he comprobado que en casa la gente se toma menos descansos, bebe menos caf¨¦s y va menos al ba?o. Son m¨¢s r¨¢pidos, acortan las comidas. En casa, la pausa para comer suele durar entre 20 y 30 minutos; en la oficina, m¨¢s de una hora¡±, argumenta en su estudio.

Los c¨¢lculos de Bloom coinciden con los de la consultora Gartner HR Practice, que afirma que cuando a los empleados se les permite decidir cu¨¢ndo y d¨®nde trabajar se dobla la probabilidad de que aumenten su productividad. ¡°La autonom¨ªa es una necesidad humana fundamental que reduce la fatiga de los trabajadores en casi dos puntos y duplica la probabilidad de retener el talento¡±, indica por correo electr¨®nico su directora, Caitlin Duffy.

Tras dos a?os y medio de trabajo remoto o h¨ªbrido, el d¨¦ficit de confianza es alarmante. ¡°Tal vez los l¨ªderes deban reencuadrar sus m¨¦tricas de productividad para adaptarlas a un mundo con menos visibilidad, donde tiene que crecer la confianza¡±, dice Fishbach. En sus investigaciones, ha comprobado una y otra vez que el tiempo es la m¨¦trica m¨¢s com¨²n de la productividad porque es muy simple. ¡°Es mucho m¨¢s f¨¢cil contar las horas que se pasan en una oficina que calibrar el valor de una buena idea¡±.

Ya lo dej¨® dicho Miguel Delibes en su novela El camino: ¡°Nadie es capaz de se?alar el lugar del cerebro donde se generan las buenas ideas¡±. Tampoco nadie ha sido capaz de determinar su precio, y mucho menos su hora de entrada.

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