?Se debe realmente decir la verdad en el trabajo?

En la cultura corporativa estadounidense, el modelo empresarial que se extrapola al resto del mundo, hay una frase clave con la que todo trabajador est¨¢ familiarizado: play the game (sigue el juego). Explica la din¨¢mica y la forma de lidiar con los retos que se dan a diario en la oficina. Los extranjeros tienden a considerarlo parte del adoctrinamiento y los nacionales parte de su idiosincrasia. Como sucede en otros ¨¢mbitos de la cultura norteamericana, es una regla a seguir camuflada de recomendaci¨®n. Aquellos que no siguen el juego, muy probablemente se quedar¨¢n sin jugar antes o despu¨¦s. Los expertos en este arte son aquellos capaces de decir algo cuando realmente no est¨¢n diciendo nada: pueden discutir apasionadamente el parte meteorol¨®gico de la semana y convertirlo en una conversaci¨®n interesante.

El ambiente de trabajo americano es radicalmente distinto al espa?ol y tan importante como ser uno de los mejores es demostrar que uno entiende la cultura corporativa. Las interrelaciones, en lugar de regirse por la relajaci¨®n y la espontaneidad, se vuelven estrat¨¦gicas y la inteligencia emocional se convierte en un valor en alza, unido al autocontrol. Uno no va al trabajo a hacer amigos y cualquier paso en falso puede suponer un despido sin indemnizaci¨®n. Mientras que los descansos en la cafeter¨ªa de la oficina espa?ola pueden ser un momento para el desahogo y la puesta al d¨ªa, en EE UU se convierten en una oportunidad para hacer networking y mover una pieza m¨¢s en el tablero de ajedrez. Es algo que aquellos espa?oles interesados en desarrollar su carrera profesional en grandes multinacionales deben tener en cuenta.

En los ¨²ltimos a?os ha habido un esfuerzo de las multinacionales l¨ªderes en mostrar su compromiso ¨¦tico. Han ampliado y mejorado su programa de formaci¨®n a trav¨¦s de cursos para fomentar la igualdad, la inclusi¨®n y empoderar a los empleados a que denuncien todo aquello que consideran injusto; han cambiado los organigramas de la empresa para romper con el modelo jer¨¢rquico; las reuniones son m¨¢s participativas, invitando a que incluso alguien nuevo tenga la oportunidad de preguntar directamente al CEO, que puede ser uno de los ejecutivos m¨¢s importantes del mundo. Se han derribado muros y barreras con la intenci¨®n de crear un discurso plural donde todas las voces, independientemente de su experiencia o posici¨®n en la empresa, sean escuchadas.

¡°Durante los ¨²ltimos 20 a?os he observado los h¨¢bitos de conversaci¨®n en las grandes empresas y son los que definen nuestra vida tanto de manera individual como dentro de las organizaciones¡±, explica Megan Reizt desde Londres, por videollamada. Reizt es miembro asociado de la Escuela de Negocios Sa?d de la Universidad de Oxford y profesora adjunta de Liderazgo en la Escuela Internacional de Negocios Hult. ¡°Lo que se dice y qui¨¦n lo dice define la conducta ¨¦tica, la innovaci¨®n, la inclusi¨®n y el rendimiento, entre otras cosas. Disrumpir estos h¨¢bitos y prestar atenci¨®n es fundamental¡±.

Alison Taylor, directora ejecutiva de la organizaci¨®n Ethical Systems y profesora asociada en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, explica en llamada telef¨®nica el cambio de paradigma que est¨¢n imponiendo las nuevas generaciones, que creen firmemente que su trabajo debe ser significativo y tener un impacto social. ¡°Muchos j¨®venes que no creen ni en los pol¨ªticos ni en la pol¨ªtica consideran que la mejor forma para tener un impacto real en la sociedad es confrontar al CEO de su empresa con los temas candentes que m¨¢s les preocupan¡±. El pasado mes de febrero, Taylor public¨® Higher Ground: How Business Can Do the Right Thing in a Turbulent World (Terreno elevado: c¨®mo las empresas pueden hacer lo correcto en un mundo turbulento, sin edici¨®n en espa?ol), en el que da pautas para que las compa?¨ªas aprendan a involucrarse en el activismo de los empleados.

?Pero hasta qu¨¦ punto tiene en cuenta la empresa la opini¨®n de los empleados? ?Se trata de una mera fachada para salvaguardar su imagen p¨²blica como corporaci¨®n? ¡°Algunos de los consejos que se dan a las mujeres, como negociar un sueldo de forma m¨¢s agresiva o ser m¨¢s seguras, son perjudiciales para sus carreras¡±, explicaba Ruchika Tuls?hyan, autora de un superventas, Inclusion on Purpose (Inclusi¨®n a prop¨®sito, sin edici¨®n en espa?ol), en una entrevista en la web de la consultora McKinsey. Este cambio interno de modelo ha sido recibido con suspicacia porque muchos de los empleados que se atrevieron a alzar la voz han sufrido represalias que han sacudido la prensa internacional. Casos como el de Meredith Whitaker y Timnit Gebru en Google o Emily Cunningham y Maren Costa en Amazon, que protestaron sobre pol¨ªticas que consideraban discriminatorias en las empresas para las que trabajaban. Con la entrada de Trump en el poder, la desconfianza se ha hecho mayor. ¡°No bastaba con crear; tambi¨¦n ten¨ªas que ser pol¨ªtico¡±, explica la ex directora de gesti¨®n de producto de Twitter, Esther Crawford, sobre su experiencia trabajando con Elon Musk. Seg¨²n escribe en un art¨ªculo publicado en la plataforma Medium, se instaur¨® una cultura del miedo: si se atrev¨ªa a decir lo que pensaba se jugaba ¡°el que Musk la respetara de verdad o la despidiera¡±. Fue despedida.

Si trasladamos la situaci¨®n a Espa?a, encontramos el eje central del activismo a trav¨¦s de los sindicatos. Pero el activismo sindical a¨²n se ve como una amenaza que impacta en la percepci¨®n que se tiene del trabajador, con independencia de su rendimiento. En nuestro pa¨ªs ha habido casos medi¨¢ticos donde los trabajadores que se han unido a huelgas y manifestaciones han sufrido represalias. Por ejemplo, en 2019 un grupo de limpiadoras de un hotel de Valencia (las kellys) fueron despedidas por participar en una huelga donde ped¨ªan una mejora de las condiciones laborales (y readmitidas despu¨¦s). Y los trabajadores de Ryanair en Espa?a denunciaron represalias, incluidos despidos, durante la huelga de 2022. En algunos casos, los tribunales reconocen las vulneraciones de derechos del trabajador y exigen indemnizaciones, pero, para muchos, no merece la pena arriesgarse.

Lo mismo sucede en el caso de mobbing o acoso laboral. Denunciar comentarios o insinuaciones de personas en un cargo laboral superior es para muchos trabajadores algo inc¨®modo que supone iniciar un proceso que les genera desconfianza. Los protocolos son limitados, las personas cuestionadas, y no hay referencias previas de historias de ¨¦xito que les hagan sentir protegidos. 7 de cada 10 mujeres v¨ªctimas de acoso sexual en el trabajo no lo pusieron en conocimiento de la empresa, muchas de ellas por miedo a represalias, seg¨²n un estudio del Ministerio de Igualdad y de Comisiones Obreras.

¡°La legislaci¨®n espa?ola obedece a un modelo participativo d¨¦bil, con muy poca intensidad en las materias econ¨®mico-financieras. Nuestro pa¨ªs tampoco tiene una cultura de protecci¨®n del informante (whistleblower), antes al contrario, en muchos casos las empresas suelen mostrarse m¨¢s solidarias con el sujeto infractor¡±, comenta por correo electr¨®nico Jos¨¦ Antonio Fern¨¢ndez Avil¨¦s, catedr¨¢tico en el Departamento de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Granada. ¡°Conf¨ªo en que los mecanismos de protecci¨®n den un giro a la situaci¨®n actual, en la que en muchos casos predomina exclusivamente el poder unilateral del empleador.¡± De momento, la Autoridad Independiente de Protecci¨®n del Informante (AAI) a¨²n no se ha puesto en marcha.