?C¨®mo vencer la reticencia a la transformaci¨®n en tu empresa?

"Estamos en una ¨¦poca de exterminio¡±. Es la opini¨®n del consultor Juan Ferrer, expresada en el libro colaborativo Nueve Factores de la Transformaci¨®n Digital de la Empresa, coordinado por Juan Merodio. Pocos discuten la necesidad de implementar distintos procesos en las empresas para adaptarse a un nuevo entorno. Las reticencias, sin embargo, son moneda com¨²n pese a las indudables urgencias.

Son pocos los que nunca hayan atravesado por un proceso de transformaci¨®n digital en la empresa. El 60% de empresas ha cambiado su gesti¨®n. Pero, solo el 25% tiene ¨¦xito, seg¨²n un reciente informe de McKinsey. Los jefes son, en muchas ocasiones, los culpables de los fracasos. Los consultores externos encargados de implementar nuevos procesos, sin embargo, se encuentran en muchas ocasiones con numerosas reticencias en el seno de las compa?¨ªas. ¡°Cualquier cambio que fuerce a los trabajadores a realizar sus labores de forma distinta tiene asociado una reticencia org¨¢nica esperable¡±, asegura Pablo F. Iglesias, consultor en Socialbrains. Seg¨²n el propio Juan Ferrer, las reticencias dentro de la empresa pueden categorizarse en seis:

Perder algo. Puede ser algo f¨ªsico o, simplemente perder comodidad. Todos tenemos miedo a cambiar, la palabra cambio, de hecho, da miedo. Pero si esta se cambia por evoluci¨®n, la respuesta no suele ser tan negativa.

Incomprensi¨®n. Muchas veces es la direcci¨®n la que falla porque no valora lo suficiente el hecho de que la plantilla entienda en qu¨¦ consiste este cambio. La falta de informaci¨®n hace que se propaguen saboteadores que alimenten la rumorolog¨ªa y la animadversi¨®n.

Claves del cambio

Los responsables del cambio deben fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos a la vez que est¨¦n bien definidos. Para que haya transformaci¨®n, adem¨¢s, tiene que haber movimiento: a veces los responsables se concentran demasiado en dar razones en vez de proporcionar una visi¨®n de d¨®nde estar¨¢n tras el cambio. Una propuesta puede ser concentrarse en alcanzar un logro y que este requiera poca inversi¨®n en el tiempo. Las personas se ven m¨¢s motivadas a continuar si van obteniendo resultados a corto plazo. Adem¨¢s, conviene evitar caer en la ambig¨¹edad: la meta y los objetivos deben traducirse en pocas acciones concretas y que, adem¨¢s, sean claras.

Contaminaci¨®n. El d¨ªa a d¨ªa y los sinsabores de los trabajos hacen mella en los empleados. El cambio ha de luchar contra los rumores negativos propagados por quienes creen que no va a servir para nada, o que va a haber dificultades o las quejas por la excesiva carga de trabajo.

Oposici¨®n. Obviamente, el desacuerdo es algo con lo que vivimos todos. Hay gente que har¨ªa las cosas de una manera distinta, con oro programa, con otro responsable.

Personalidad anticambio. Existen personalidades que tienen a organizarlo y sistematizarlo todo, de tal forma que se resisten a cualquier tipo de cambio. Ferrer asegura que suelen estar en departamentos de finanzas, administraci¨®n y calidad y son personas que valoran m¨¢s el proceso que el fin. Estas personas, si se ven obligadas al cambio, ¡°van a ser los m¨¢s r¨¢pidos en interiorizarlo porque lo sistematizar¨¢n para recuperar el control de sus vidas¡±.

Creencias subconscientes. Seguro que conoces a alguna persona con esta caracter¨ªstica. Hay gente que cuenta con un sistema inmunol¨®gico emocional que, al igual que el biol¨®gico, genera anticuerpos para enfrentarse a agentes externos que quieran imponer un cambio. En estos casos, resulta ¨²til descubrir qu¨¦ procesos sigue su mente para descubrir posibles comportamientos contradictorios.

Los m¨¦todos para lograr vencer esta resistencia son variados. El propio Ferrer propone cuatro herramientas, fundamentalmente. La primera pasa por formar la plantilla, hacerle sentir que est¨¢ en su mano la adaptaci¨®n y que sigue teniendo un hueco en el lugar de trabajo. Durante el proceso, adem¨¢s, es muy importante acompa?ar a los trabajadores, asegurarnos de que llegan al objetivo, en vez de abandonarlos y esperarlos en la meta. Resulta necesario panificar un seguimiento. En todo caso, la mejor forma para lograr el apoyo de la plantilla es hacerla part¨ªcipe en la elaboraci¨®n y el desarrollo. Y cuando todo lo anterior no funciona, habr¨¢ que encontrar la colaboraci¨®n a trav¨¦s de la negociaci¨®n.

Estas son f¨®rmulas algo generales. Por lo que conviene bajar algo m¨¢s al terreno. Para ello, echamos mano de lo que proponen los hermanos Heath, Chip y Dan, en su libro Cambia el chip. En su opini¨®n, nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el l¨ªder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy peque?o comparado con el elefante. En la gesti¨®n de la transformaci¨®n, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. Uno aporta planificaci¨®n y direcci¨®n; el segundo, la energ¨ªa. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendr¨¢ comprensi¨®n sin motivaci¨®n.

Los dos autores recomiendan diez pasos distintos en este libro: en primer lugar, tomamos las decisiones desde el punto de vista de la ejecuci¨®n: localizar las excepciones (identificar qui¨¦n sobresale del grupo para tratar de copiar lo que le hace destacar); reducir opciones, porque cuando tenemos demasiadas nos sentimos desbordados; y en tercer, apuntar al destino, visionarlo dirigirse a ¨¦l.

A la hora de motivar, tenemos que identificar el sentimiento y apelando a ¨¦l, antes que proponer razones y m¨¢s razones (si una persona no est¨¢ segura de casarse con su pareja, ser¨¢ dif¨ªcil convencerla habl¨¢ndole de las ventajas fiscales, por ejemplo). As¨ª, proponen cambiar el analizar - pensar ¨C cambiar por ver - sentir ¨C cambiar.

Otra alternativa es reducir la dimensi¨®n del cambio, lograr que la plantilla se sienta orgullosa, eliminar los obst¨¢culos que se puedan encontrar por el camino, cambiar el entorno para crear h¨¢bitos y aprovechar la fuerza del grupo.