El fundador de Wallapop: ¡°Nuestro ADN est¨¢ en la expansi¨®n absoluta¡±

Cuando hace menos de un a?o Facebook lanz¨® su marketplace, fue bautizado como ¡°el Wallapop de Facebook¡±. Wallapop apost¨® por crear una app geolocalizada en plena crisis econ¨®mica, mientras la industria de los clasificados invert¨ªa en p¨¢ginas web. Y arras¨®. Aunque sus cifras siempre han sido un misterio. Agus G¨®mez (Hospitalet, 1979), CEO y fundador, asegura que en los pr¨®ximos meses alcanzar¨¢n, por fin, la rentabilidad.

Estamos muy cerca del umbral de rentabilidad. A un a?o vista m¨¢ximo.

P. Wallapop pas¨® de unicornio espa?ol en potencia a posible burbuja a punto de explotar. ?D¨®nde est¨¢ ahora realmente?

R. Es una empresa como cualquier otra, que pretende ser absolutamente rentable. Cuando se habla de burbuja, se est¨¢ hablando de empresas que crecen mucho en usuarios pero no tienen un modelo de negocio claro. En Wallapop, el modelo de negocio estaba claro desde el d¨ªa uno. Representa una disrupci¨®n en los clasificados, que es una industria que existe desde hace m¨¢s de 20 a?os. Hay datos num¨¦ricos exactos de m¨¢s de 10 a?os sobre c¨®mo se hace dinero en los clasificados. Estas empresas son las m¨¢s rentables del planeta Tierra. En cada pa¨ªs encuentras un l¨ªder con un ebitda medio del 50%. El modelo de negocio de los clasificados se basa en tres pilares de monetizaci¨®n: publicidad, profesionales y servicios freemium. Este modelo de negocio es tan claro que, en menos de siete meses desde que empezamos a aplicarlo, estamos a punto de alcanzar el punto de equilibrio.

P. ?Cu¨¢ndo traspasar¨¢n ese umbral de rentabilidad?

R. No lo s¨¦ decir exactamente, ni nadie te lo puede decir con exactitud. Pero yo, que conozco muy bien mi empresa, te digo que estamos muy cerca. A un a?o vista m¨¢ximo. Son mis expectativas realistas. Si lo conseguimos antes o un poco despu¨¦s, no pasa nada. Hay que pensar que hemos empezado a monetizar hace siete meses solamente.

P. ?C¨®mo lo conseguir¨¢n?

R. Siguiendo el modelo de negocio tradicional y, a la vez, innovando. Apostamos por un clasificado transaccional, con una estrategia de cero fricci¨®n. Hemos empezado poniendo una plataforma de pagos integrada en Wallapop y hemos puesto el primer pelda?o en esta estrategia de cero fricci¨®n: los env¨ªos. Luego est¨¢n financiaci¨®n, microseguros, intermediarios que pueden hacer el trabajo por ti¡­ Es la v¨ªa de innovaci¨®n que hemos empezado a marcar poco a poco. Y, como somos sensatos, aunque nos parezca que somos muy salvajes, hemos empezado tambi¨¦n el modelo de negocio tradicional, con publicidad, monetizando profesionales y con la estrategia freemium. Todo esto hace que Wallapop sea mucho m¨¢s rentable que los clasificados tradicionales. Somos el clasificado 2.0 porque tenemos las armas para ganar cuota de mercado.

P. Si el negocio es tan bueno, ?por qu¨¦ han tardado tanto en monetizar?

R. Porque hemos asumido el riesgo de ganar el mercado antes de monetizarlo. Hay una regla en los clasificados que dice que para empezar a monetizar hay que liderar el mercado y ser de dos a tres veces mayor que tu competidor directo. Ahora somos cuatro veces mayores que nuestro competidor directo. Lo m¨¢s dif¨ªcil ya se ha hecho, que es ganar un pa¨ªs.

P. ?Considera un fracaso la aventura americana que acab¨® en la fusi¨®n de Wallapop con LetGo?

R. No. Lo que pas¨® al final es una regla de mercado. Lanzamos la estrategia correcta con el capital correcto. Superamos a todo el mundo, pero no cont¨¢bamos con que Naspers [propietaria de LetGo] lanzara una imitaci¨®n y viniera a la carrera tarde, pero con m¨¢s capital. Inflacionamos la televisi¨®n americana. Era un desgaste para las dos compa?¨ªas. Hicimos un acto racional todos y nos fusionamos. Somos frenemies [enemigos amistosos].

P. ?Competir es como un juego?

R. Es un juego profesional precioso, con much¨ªsima tensi¨®n. Pero es un juego. Siempre que me puedo olvidar de la tensi¨®n pienso que es un riesgo, muy estrat¨¦gico, muy racional.

P. Hace poco se reuni¨® el Consejo de Wallapop en el que est¨¢n presentes grandes inversores como Sonali de Rycker (Accel), Alex Zubillaga (14W), Deven Parekh (Insitght), Tony Florence (NEA), Thomas Stafford (DST), Jacob Aqraou (eBay) o Fabrice Grinda (OLX). ?Apoyan su apuesta por el mercado espa?ol?

R. Los miembros del consejo son leyendas, y representan a fondos de primer nivel. Son gente que piensa en grande y que encaja mucho con mi forma de ser. Si algo puedo decir es que mi consejo siempre me ha apoyado en todo. Incluso ahora, en un momento en el que yo decid¨ª virar y decir ¡°vamos a centrarnos en Espa?a, vamos a hacer un negocio s¨²per rentable, vamos a aumentar la ventaja competitiva¡±. Nuestro ADN est¨¢ en la expansi¨®n absoluta pero ahora creemos que lo m¨¢s inteligente a largo plazo es generar ventajas competitivas y know how. Somos cuatro peleando por la disrupci¨®n global: Letgo, Carousell, OfferUp y Wallapop. Nosotros somos los ¨²nicos que nos lo podemos permitir, porque somos los ¨²nicos que hemos ganado un pa¨ªs.

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P. En los inicios, en Wallapop fueron tres socios fundadores, usted junto con Miguel Vicente y Gerard Oliv¨¦. ?C¨®mo le va en solitario?

R. Para m¨ª el cofundador de Wallapop es David Mu?oz, nuestro CTO [director tecnol¨®gico]. Miguel y Gerard fueron personas clave, que nos abrieron las puertas y tuvieron un papel muy importante en los inicios. Esta empresa ha corrido tantas etapas que por el camino ha habido mucha gente que ha tenido m¨¦rito. Est¨¢ Sonali, est¨¢ Fabrice¡­ En cada momento he tenido la suerte de contar con el apoyo de las personas correctas.

P. La f¨®rmula media for equity [espacio publicitario por acciones] tambi¨¦n les permiti¨® obtener notoriedad. ?Fue un acierto?

R. En las fases iniciales s¨ª, pero cuando te lo puedes permitir es m¨¢s rentable pagarte t¨² mismo la publicidad. Por eso, nosotros, que tuvimos un acuerdo con Atresmedia, al final recompramos.

Tenemos una notoriedad de marca del 95%. La marca es una de las cosas que nos ha protegido m¨¢s de los ataques de nuestros competidores¡±.

P. ?C¨®mo les ha afectado la irrupci¨®n de Facebook marketplace?

R. A nosotros no nos ha afectado en absoluto. Espa?a es el pa¨ªs de Europa donde menos ha afectado su entrada. El arranque ha sido muy fuerte, porque tiene una masa brutal de usuarios, pero de momento no hay profundidad de cat¨¢logo. Personalmente, lo he mirado muy esc¨¦ptico, aunque haya generado un gran debate. Para Facebook es una apuesta estrat¨¦gica. Tiene una intenci¨®n real de ir a por este mercado. Pero la navaja suiza solamente funciona en China con WeChat. En Occidente queremos una cosa para cada tema. Persistir¨¢n, y los miramos muy de cerca, porque es una amenaza real, pero estoy relativamente tranquilo. Tenemos una notoriedad de marca del 95%. La marca es una de las cosas que nos ha protegido m¨¢s de los ataques de nuestros competidores.

P. ?No hay amenazas para su liderazgo en Espa?a?

R. Como generalistas nos estamos metiendo en todo. Estamos m¨¢s en una posici¨®n de ataque que de defensa, y es muy dif¨ªcil que venga alguien y nos lo quite, a no ser que sea otra disrupci¨®n. Espero que no pase ma?ana y que tengamos la capacidad de reaccionar y reinventarnos. ?El problema con la competencia tambi¨¦n se soluciona comprando? S¨ª, la competencia tambi¨¦n se soluciona con la chequera, como pas¨® con Milanuncios [adquirida por la multinacional Schibsted], pero nada que indique que nosotros vayamos a entrar en este juego.

P. ?Cu¨¢ndo volver¨¢n a atacar el mercado internacional?

Cuando construyamos todo el know how, sentemos las bases y tengamos todo el aprendizaje para poderlo escalar con garant¨ªas. Es un momento de reorganizarnos. Cuando est¨¢s en fuerte crecimiento es muy dif¨ªcil porque te tiemblan los cimientos del edificio.

P. Pero no se puede tardar¡­

R. Yo me he quitado esta ansiedad. Por mucho que el ritmo sea endiablado, el mundo no se conquista en un d¨ªa. Solo se ha hecho la disrupci¨®n en Espa?a y el mundo est¨¢ virgen. Tenemos tiempo.

P. ?Hay una pr¨®xima inyecci¨®n de capital a la vista?

R. No. Hace m¨¢s de un a?o que pr¨¢cticamente nos autofinanciamos porque al centrarnos en Espa?a, tenemos un tr¨¢fico org¨¢nico tan bestia que podemos reducir en marketing. Es una empresa que, en cuanto le cortas el marketing, tienes mucho ox¨ªgeno. Y si nos financi¨¢semos lo har¨ªamos como una empresa convencional, con deuda, que es m¨¢s eficiente.

P. ?Wallapop entonces ya funciona como una empresa convencional? ?Ha dejado de ser una startup?

R. No tengo ni idea. Startup se asocia a empresas tecnol¨®gicas, pero es una palabra ambigua¡­ Yo creo que una empresa cambia a otro nivel cuando no puedes sentar a todas las personas en una mesa. A partir de las 50 personas te tienes que replantear todo. Por otro lado, startup se asocia empresas de alto crecimiento y nosotros seguimos teniendo uno alt¨ªsimo, pero nos comportamos como una empresa convencional.

El ¨¦xito se logra por la suerte, la inconsciencia y el trabajo. Yo he perdido la inconsciencia¡±.

P. Si ahora mismo subieras Wallapop a Wallapop ?Por cu¨¢nto lo vender¨ªas?

R. No est¨¢ en venta. Precio incalculable.

P. ?Y si te hacen una oferta?

R. No depender¨¢ de m¨ª. Depender¨¢ de muchos factores. Depende de en qu¨¦ momento estemos. Si fuera ahora, que estamos muy contentos de c¨®mo evoluciona, probablemente rechazar¨ªamos cualquier oferta. Aceptarla ser¨ªa una pena.

P. ?Volver¨ªas a emprender o Wallapop es el proyecto de tu vida?

R. Es lo m¨¢s importante que he hecho profesionalmente y ser¨ªa dif¨ªcil que repitiera algo as¨ª. El ¨¦xito se consigue por la suerte, la inconsciencia y el trabajo duro. Yo he perdido la inconsciencia, ya que muchas de las cosas que hemos hecho aqu¨ª era porque ¨¦ramos unos kamikazes y no sab¨ªamos la presi¨®n que ¨ªbamos a tener. La suerte tambi¨¦n es algo vital: el product-market fit es un milagro que no lo puede dise?ar nadie. Nacimos en el sitio adecuado, en el momento adecuado. Se alinearon todos los astros. Nadie hac¨ªa apps y hab¨ªa v¨ªa libre. Ahora necesitas millones para hacer lo que nosotros hicimos.