Profesores a medida
Los directores de escuela catalanes podr¨¢n elegir a parte de los docentes para ajustar los perfiles a su proyecto educativo La medida puede mejorar la calidad pero exige controles y transparencia
Los directores de escuelas e institutos en Catalu?a ejercer¨¢n de jefes de personal y podr¨¢n seleccionar hasta la mitad de su plantilla. El Gobierno catal¨¢n aprob¨® el martes un decreto que da m¨¢s poder a los directores de centros educativos p¨²blicos a la hora de formar su equipo docente, de manera que podr¨¢n decidir el perfil de profesor m¨¢s acorde con su proyecto educativo cuando deban cubrir las vacantes que se generen ¡ªya sea por jubilaci¨®n, enfermedad, traslado...¡ª. La medida ha abierto una fuerte brecha que coloca a los directores y la Administraci¨®n a un lado, desde el que defienden la mejora que aportar¨¢ el poder elegir a los docentes m¨¢s id¨®neos en cada caso; al otro lado se sit¨²an los sindicatos de profesores, que alertan de los riesgos de ¡°enchufismo¡± y ¡°amiguismo¡± que puede generar.
Se trata, en todo caso, de una reforma normativa pionera en Espa?a, aunque no en Europa, que rompe con la tradicional asignaci¨®n de plazas a profesores interinos y sustitutos. Actualmente, este colectivo forma parte de una bolsa ordenada sobre todo por los a?os de experiencia, as¨ª que cuando se produce una vacante el que tiene m¨¢s puntos para ser llamado es el que ha pasado m¨¢s horas en el aula. El decreto catal¨¢n da un vuelco a este sistema y permite escoger a los interinos seg¨²n su perfil y curr¨ªculo. ¡°Desarrollamos una nueva pol¨ªtica de recursos humanos, de gesti¨®n del talento. En la Administraci¨®n p¨²blica hay mucho talento, pero falta el principio de idoneidad, que el mejor aspirante ocupe el puesto donde m¨¢s se le necesita¡±, justific¨® la consejera de Ense?anza, Irene Rigau.
¡°El maestro da la calidad. Hay que coger a los mejores¡±, dice un director
Seg¨²n la nueva normativa catalana, conocida como ¡°decreto de plantillas¡± y que se empezar¨¢ a aplicar el pr¨®ximo curso, cuando se produzca una vacante el director podr¨¢ cubrirla o bien con el sistema tradicional o bien abriendo un proceso de selecci¨®n. En este caso, enviar¨¢ la petici¨®n a la Generalitat detallando el perfil que necesita y la Administraci¨®n le propondr¨¢ una lista de 20 candidatos de la bolsa de interinos que cumplan los requisitos, sea cual sea su experiencia. El director, entonces, deber¨¢ realizar al menos tres entrevistas a aspirantes y adjudicar¨¢ la plaza.
Un ensayo pedag¨®gico
El decreto de plantillas aprobado recientemente en Catalu?a por los ¨®rganos competentes representa una buena ocasi¨®n para reflexionar sobre los principios pedag¨®gicos que subyacen en la reforma que se anuncia. Dejo constancia de que mi conocimiento de la nueva norma es limitado, y que solo se apoya en las referencias de prensa que hasta el momento se han publicado.
En mi opini¨®n, la idea central que transita en el nuevo texto legal obliga al legislador a plantearse el concepto de autonom¨ªa que se quiere otorgar a los colegios e institutos p¨²blicos. Pero es que la autonom¨ªa no es un t¨¦rmino inocuo, sino que, desarrollado en plenitud, termina afectando a todos los escenarios de la vida institucional (econ¨®mico, administrativo, selecci¨®n del profesorado, determinaci¨®n y jerarquizaci¨®n de los equipos directivos, formalizaci¨®n de un curr¨ªculo, y otros). No parece, en principio, que todos estos aspectos aparezcan reflejados en la reforma reci¨¦n aprobada. M¨¢s bien se hace hincapi¨¦ en la posibilidad, novedosa bien es cierto, de que una parte del profesorado puede ser reclutado por el centro, bas¨¢ndose en sus rasgos curriculares y a las exigencias y necesidades del proyecto pedag¨®gico que se apruebe por el equipo de responsables.
Pero un centro educativo es como una m¨¢quina que debe funcionar coordinadamente entre todas sus partes para que una nueva modificaci¨®n no desvirt¨²e las necesidades del conjunto. Es decir, tal vez los criterios que se anuncian terminen aportando mayor agilidad funcional para la vida de las instituciones, pero es indudable que abrir¨¢n otros frentes de duda referidos al resto del profesorado, a la funci¨®n directiva ¡ªel director se define como el ¡°jefe de todo el personal¡±¡ª, a los principios rectores que habr¨¢n de inspirar los futuros perfiles y a los procesos de selecci¨®n. Por no hablar de otros frentes que se atisban como posibles, entre los cuales destaco la profesionalizaci¨®n efectiva del director, la presencia difusa de nuevas formas de control o la aparici¨®n de clientelismos cient¨ªficos, acad¨¦micos o ideol¨®gicos.
Tampoco es desde?able la hip¨®tesis de que el proyecto aprobado represente el principio del fin de la funcionarizaci¨®n docente con todos los efectos que una maniobra de esta naturaleza lleva consigo. Entre ellos destaco la precarizaci¨®n en el empleo y los contratos de corto recorrido, todo ello fundamentado en las necesidades ¡°inaplazables¡± de la actualizaci¨®n de los contenidos.
En fin, se trata de una iniciativa, de momento, opcional, que habla de unos porcentajes de aplicaci¨®n limitados pero que naturalmente pueden ser aumentados seg¨²n la voluntad del legislador. Creo, en s¨ªntesis, que se trata de una v¨ªa exploratoria de reforma, un ensayo pedag¨®gico digno de tenerse en cuenta, pero que necesita de un cierto tiempo para emitir una valoraci¨®n m¨¢s definitiva.
Antonio Molero Pintado es catedr¨¢tico de Universidad de Teor¨ªa e Historia de la Educaci¨®n.
¡°La calidad educativa la da el profesor en el aula, as¨ª que es importante poder seleccionar a los mejores profesores¡±, sentencia Juanjo Garcia, presidente de la Asociaci¨®n de Directores de la Educaci¨®n P¨²blica de Catalu?a. Este punto es aplaudido por los expertos y la mayor¨ªa de directores, aunque en algunos despierta recelos, como Carme Mart¨ªnez, que dirige la escuela Artur Martorell de Badalona. ¡°Una cosa es que puedan participar en la selecci¨®n, pero otra muy diferente es hacerla y poner hasta nombre y apellidos¡±. La directora considera que ¡°se rompe el principio de igualdad¡± y ello puede generar una oleada de recursos por parte de los docentes. ¡°Muchos se preguntar¨¢n ?y a m¨ª por qu¨¦ no me han escogido? Y esto puede ralentizar el proceso, aumentar la burocracia y crear un colapso del sistema¡±.
A V¨ªctor C¨®rdoba, profesor interino de Educaci¨®n F¨ªsica en una escuela de Calonge (Girona), no le gusta nada que se cambie la prioridad en el nombramiento de sustitutos. ¡°Te pueden pasar por delante reci¨¦n titulados con menci¨®n en ingl¨¦s, aunque estos no tengan experiencia. Pero no todo es titulitis, un profesor tambi¨¦n debe saber estar en clase y manejarla y eso consigue pasando horas en el aula¡± defiende el docente.
La medida afecta solo a los profesores interinos sustitutos, que representan un tercio del total de 64.000 docentes en activo en Catalu?a ¡ªen toda Espa?a los interinos suponen el 10% del total de 664.000¡ª, pero no a los funcionarios, que consiguen su plaza v¨ªa oposiciones. Adem¨¢s, existe otra limitaci¨®n: los directores solo podr¨¢n utilizar este m¨¦todo de selecci¨®n para nombrar hasta el 50% de la plantilla de su centro. Eso s¨ª, este m¨¢ximo desaparece en las escuelas con m¨¢s dificultades por su tipolog¨ªa de alumno y ubicaci¨®n en entornos depauperados.
El colegio Andersen de Vic (Barcelona) es uno de estos centros. Con un 24% del alumnado de origen extranjero, hace ocho a?os puso en marcha un plan de autonom¨ªa para centrar los esfuerzos en proyectos para gestionar la diversidad o fomentar la inclusi¨®n del alumnado. ¡°Puedes tener un proyecto, pero a veces te estrellas cuando te encuentras con un profesor sin voluntad o con pocas ganas de trabajar en una l¨ªnea concreta¡±, se queja el director Ramon Sitj¨¤.
Pero esta reforma hace a?os que mantiene a los sindicatos en pie de guerra, ya que el decreto despliega el apartado de la Ley de Educaci¨®n de Catalu?a de 2009 en lo referente a las competencias de los directores. Los sindicatos consideran que crea ¡°un sistema jer¨¢rquico¡±, ¡°arbitrario" en cuanto a la valoraci¨®n que se har¨¢ de la entrevista personal y que fomenta el ¡°amiguismo¡± y la ¡°digitocracia¡±. Adem¨¢s, defienden que los puestos de trabajo p¨²blicos ¡°deben ser regidos por un control, transparencia y objetividad¡±.
Los directores y expertos consultados admiten que el riesgo de enchufismo existe, pero contestan que solo si la nueva normativa ¡°se sabe llevar bien funcionar¨¢¡± y, especialmente, si se establecen mecanismos de control y rendici¨®n de cuentas, que ya contempla el decreto catal¨¢n.
Estos mecanismos son los que aplican los pa¨ªses europeos que han aparcado el funcionariado y donde son los directores los que eligen el profesorado, como Reino Unido, Pa¨ªses Bajos o los pa¨ªses n¨®rdicos, entre otros. Seg¨²n explica Francesc Pedr¨®, director de desarrollo docente y pol¨ªticas educativas de la Unesco, en estos pa¨ªses los directores proponen una contrataci¨®n y la deben justificar. La solicitud es evaluada por una junta (formada por el Gobierno local en los pa¨ªses n¨®rdicos y por toda la comunidad educativa en los anglosajones), aunque tambi¨¦n hay rendici¨®n de cuentas posterior. ¡°El director vigila lo que hacen los profesores, pero alguien debe mirar qu¨¦ hace el director¡±, remacha. ¡°Tambi¨¦n hay un elemento de tradici¨®n cultural. En un pa¨ªs n¨®rdico nadie entrevistar¨ªa a un pariente. Hay m¨¢s cultura de la transparencia y ello reduce amiguismo y nepotismo¡±, a?ade.
En Reino Unido o los pa¨ªses n¨®rdicos ya se aplica la contrataci¨®n abierta de docentes
¡°Tenemos directores que no dirigen porque no tienen mecanismos reales para gestionar los centros, profesores que no son evaluados ni rinden cuentas y un mecanismo burocr¨¢tico de asignaci¨®n del profesorado. Esta es una combinaci¨®n que contribuye a que los centros se hunda¡±, resume Mariano Fern¨¢ndez Enguita, catedr¨¢tico de Sociolog¨ªa en la Universidad Complutense de Madrid. El experto se alinea con los argumentos de la Generalitat y de los directores para defender la propuesta catalana, en tanto que permite que los directores puedan desarrollar sus planes al contar con el apoyo y la complicidad de su plantilla. ¡°Imaginemos el caso de que un profesor quiera ir por su cuenta, dejando de lado al director. Es como si en una empresa un trabajador fuera a la suya y no siguiera las directrices de sus superiores¡±, ejemplifica el experto.
Algunos directores ven otras bondades al decreto, como el hecho de poder renovar a los interinos que ya trabajan en el centro durante el curso. ¡°Si tienes un sustituto que funciona, que gusta a las familias, ?por qu¨¦ no vas a poder pedir que vuelva a la escuela?¡±, se pregunta Xavier Vidal del colegio L¡®Arjau de Vilanova i la Geltr¨² (Barcelona). En este sentido, Ismael Palac¨ªn, presidente de la Fundaci¨®n Jaume Bofill, especializado en temas educativos, apunta que una de las lacras de la escuela p¨²blica es precisamente la rotaci¨®n de profesorado y considera que si se logra un buen encaje entre direcciones y docentes, se reducir¨¢ la movilidad y la rotaci¨®n.
Los expertos piden controles para que un centro no se convierta en un cortijo
En tanto que una de las llaves del ¨¦xito del sistema est¨¢ en manos del director, los expertos reclaman que estos sean profesionales bien preparados. ¡°Un simple cambio normativo no genera en los individuos la capacidad para gestionarlo adecuadamente. As¨ª que hay que preguntarse sobre qu¨¦ capacidades y habilidades tiene el profesor¡± incide Francesc Pedr¨®. Hacia la senda de la meritocracia se empez¨® a caminar hace una d¨¦cada, cuando los directores dejaron de ser elegidos por el claustro del profesorado a participar en un concurso de m¨¦ritos abierto a docentes de otros centros. El proceso incluye la presentaci¨®n del proyecto educativo por parte del candidato, que es valorado y votado por una comisi¨®n formada por la inspecci¨®n, docentes, la Administraci¨®n y miembros del Consejo Escolar.?
Este sistema, que a priori presenta muchas bondades fracas¨® en la Comunidad de Madrid, donde la Administraci¨®n ten¨ªa mayor¨ªa en dichas comisiones de valoraci¨®n. Jos¨¦ Antonio Mart¨ªnez, presidente de la Asociaci¨®n Estatal de Directores de Instituto pone este caso como ejemplo para alertar de que toda medida con buena intenci¨®n puede convertirse en un arma de doble filo. ¡°El proceso debe ser muy transparente. No puede ser que a un centro llegue un director y haga su cortijo¡±, sentencia.
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