El valor de Ecopetrol

El principal objetivo de una junta directiva es maximizar el valor de la empresa. Es la responsabilidad que los due?os le delegan. Como en la par¨¢bola b¨ªblica de los talentos, cada junta directiva ser¨¢ juzgada por el provecho que le d¨¦ a lo que pusieron bajo su tutela.

Al igual que en cualquier negocio, sus directivas pol¨ªticas (la junta) y administrativas, el presidente, los vicepresidentes, gerentes, directores, supervisores, operarios, dem¨¢s empleados y contratistas responden cada d¨ªa por esa confianza depositada en ellos, de que pueden crear el mayor valor posible para los due?os.

Aclaremos qui¨¦nes somos los due?os de Ecopetrol: 50 millones de colombianos poseemos el 88,5%, a trav¨¦s del Estado. Hay otros accionistas: cerca de 300 mil personas y familias, muchos de ellos pensionados. Los fondos de pensiones representan a millones de ahorradores que esperan sustentar su jubilaci¨®n en el futuro de Ecopetrol. Por ¨²ltimo, pero no menos importante, accionistas privados internacionales.

Delegamos temporalmente, cada cuatrienio, al Gobierno de turno, y le pedimos cuentas cada trimestre. Cada miembro de la JD responde ante todos los due?os, no ante quien los design¨®; los 9 miembros de la Junta Directiva responden por los intereses generales del grupo empresarial.

El valor empresarial est¨¢ medido por muchas m¨¦tricas: el EBITDA, un indicador financiero llamado as¨ª por el ingl¨¦s Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization, que en castellano es el beneficio de la empresa antes de restar los intereses de la deuda, los impuestos, las depreciaciones, y la amortizaci¨®n de las inversiones realizadas. El EBITDA da una imagen de lo que la empresa gana o pierde en el n¨²cleo del negocio. Hay m¨¢s indicadores como el retorno sobre activos o capital; o el valor en bolsa, entre otros.

?stos tienen tras de s¨ª, en una empresa petrolera, muchas otras m¨¦tricas espec¨ªficas, como la vida media de reservas, el ¨¦xito exploratorio, la calidad de las campa?as de desarrollo de los campos, el costo de perforaci¨®n de pozos exploratorios y de desarrollo, el costo de levantamiento del crudo desde el subsuelo hasta la superficie, el break-even de producci¨®n (precio del petr¨®leo al que se cubre los costos de operaci¨®n de la compa?¨ªa), el costo de transporte, el grado de conversi¨®n en refinaci¨®n (porcentaje del crudo que se convierte en productos m¨¢s valiosos), el EBITDA de comercializaci¨®n, entre muchos otros.

Cada uno de estos indicadores se compone de varios m¨¢s, en una capilaridad anal¨ªtica que refleja la calidad del desempe?o de todas las ramas de actividad de la compa?¨ªa y el grupo empresarial.

Cuando salen los resultados trimestrales o anuales se tiende a dar una atenci¨®n excesiva a las utilidades. No obstante, esas son afectadas por cambios frecuentes y considerables en una multiplicidad de precios y m¨¢rgenes y ajustes contables (positivos y negativos), que dependen m¨¢s de los mercados internacionales que de la calidad de la gesti¨®n.

Que en un trimestre las utilidades sean menores que antes dice poco, pero recibe muchos titulares. En cambio, el an¨¢lisis de esas m¨¦tricas dice mucho y casi no se critica.

Ahora bien, la compa?¨ªa no son esas m¨¦tricas. Ellas son similares a los cuadros m¨¦dicos de un paciente y los s¨ªntomas, que reflejan su estado de salud ?Qu¨¦ es entonces la compa?¨ªa? ?D¨®nde se genera o se destruye su ¡°valor¡±?

Es una suma compleja de la calidad del talento, la calidad de la organizaci¨®n, la potencia del liderazgo, la profundidad del an¨¢lisis, la precisi¨®n de la informaci¨®n; los debates para tomar las decisiones, la eficacia de la gesti¨®n, la m¨ªstica que se infunde al equipo general de empleados y trabajadores, la claridad de los mensajes; la difusi¨®n de la estrategia para que cada persona sepa en qu¨¦ est¨¢ y cu¨¢l es su responsabilidad; la exigencia de integridad, para que sea un trabajo en y para el equipo y los resultados conjuntos; el sistema de premios y reconocimientos, para que al laborioso le vaya mejor que al perezoso; el entendimiento y la relaci¨®n con los entornos sociales, gubernamentales y de mercados de productos e insumos; y la orientaci¨®n irrestricta al desempe?o comparativo con los mejores del mundo.

Eso es clave, el desempe?o siempre se tiene que medir en comparaci¨®n con algo. En particular, con el de los competidores. Nunca se debe caer en el ombliguismo, pues eso lleva a creer que se est¨¢n haciendo bien las cosas, cuando los competidores las hacen mejor o mucho mejor. La empresa sucumbir¨¢ tarde o temprano por el peso de la competencia, la p¨¦rdida de mercados, ventas y talento; pero a ra¨ªz del ombliguismo no entender¨¢ la raz¨®n de su declive.

Este c¨²mulo de operaciones mentales, organizacionales, motivacionales, de control y direcci¨®n, exige equipos directivos tremendamente experimentados, competentes y competitivos. Piensen en la organizaci¨®n del Liverpool FC, Barcelona FC, o el Bayern de M¨²nich. Equipos que hayan visto y hecho eso en muchas otras organizaciones, conozcan a fondo el mundo petrolero (o futbolero, en el s¨ªmil), est¨¦n familiarizados con las mejores pr¨¢cticas, los errores m¨¢s comunes y los grandes riesgos. En fin, necesitan gente que sepa mucho de muchas cosas de la industria petrolera (y del f¨²tbol).

Pep Guardiola o J¨¹rgen Klopp son los directores t¨¦cnicos de los mejores equipos del mundo, Manchester United y Liverpool, por algo, y su efectividad se ve en cada jugada, en la disciplina organizacional con la que sus equipos se mueven por el campo, y, por supuesto, en los goles y los campeonatos que ganan. Tanto se puede decir del t¨¦cnico N¨¦stor Lorenzo y del invicto de 20 fechas de la Selecci¨®n Colombia.

Ni para esos equipos de f¨²tbol, y menos a¨²n para Ecopetrol, basta con vincular esc¨¦pticos bien intencionados, que descreen del petr¨®leo, el gas, la gasolina, el di¨¦sel y los dem¨¢s refinados (y el f¨²tbol), que aborrecen extraer cosas del subsuelo y creen que lo correcto es abandonar la actividad por otras fuentes de energ¨ªa tan pronto como sea posible.

Esas personas debieran manejar empresas dedicadas a otras fuentes de energ¨ªa, y dejar que a Ecopetrol la maneje gente que crea en lo que hace Ecopetrol.

De lo contrario, esas personas buscar¨¢n minimizar el valor de Ecopetrol, en lugar de maximizarlo. Eso puede ser objeto de an¨¢lisis de los entes de control. Ser¨ªa defraudar la responsabilidad fiduciaria, esto es, de confianza, depositada en ellos por todos los due?os, y no solo por el representante transitorio del accionista mayoritario.

Mucha gente analiza a Ecopetrol d¨ªa a d¨ªa, al m¨¢s m¨ªnimo detalle. La conocen y saben de gesti¨®n de empresas petroleras. La comparan con PETROBRAS de Brasil, YPF de Argentina, PEMEX de M¨¦xico, PETRONAS de Malasia, entre muchas otras. Esa gente no da espera cuando ve que se socava el foco, el talento, la calidad de la organizaci¨®n y la capacidad de gesti¨®n.

Esa gente reacciona a las se?ales, y eso se refleja en el precio de la acci¨®n. Dos a?os atr¨¢s, en marzo de 2022, cuando se supo que un nuevo enfoque anti-hidrocarburos ven¨ªa a gobernar a Colombia, empez¨® a caer el valor del grupo empresarial Ecopetrol.

La junta directiva y la actual administraci¨®n deben responder por los resultados. No s¨®lo por las utilidades, que son l¨¢biles, sino por la integridad del funcionamiento de Ecopetrol. Hay dudas, en particular, por la salida de talento y por el deterioro de la gobernanza y la calidad de las decisiones.

Puede que la producci¨®n aumente, pues depende de decisiones tomadas hace a?os, e inclusive las utilidades, pues dependen de precios favorables. El veredicto rotundo vendr¨¢ luego, por hechos m¨¢s fundamentales, que toman a?os en manifestarse. La mala administraci¨®n es como un c¨¢ncer, silencioso pero potencialmente letal. Le deseamos y auguramos lo mejor a esta junta directiva y al presidente; al fin y al cabo es nuestra compa?¨ªa la que lideran y gestionan.

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