¡®Micromanagement¡¯: por qu¨¦ un jefe ultracontrolador no deja de asfixiarte y c¨®mo se consigue que desista

¡°Nos ped¨ªa que le pusi¨¦ramos en copia en todos los correos electr¨®nicos, por banales que fuesen, llegaba incluso a apostarse en la puerta del servicio midiendo nuestro tiempo de micci¨®n. Alguna vez me toc¨® a la puerta preguntando si estaba bien porque dec¨ªa que llevaba mucho tiempo en el ba?o, cuando no hab¨ªan pasado ni cinco minutos¡±. As¨ª recuerda Pepa ¡ªnombre figurado¡ª a su jefe en un trabajo que tuvo en una agencia de publicidad. La presi¨®n que ejerc¨ªa con el control de cada detalle de su trabajo era asfixiante, m¨¢s que exagerada y contraproducente. En ese momento no lo sab¨ªa, pero lo de su jefe ten¨ªa nombre: era un microgestor.

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As¨ª se conoce a un superior que gestiona a su equipo seg¨²n el pernicioso esquema de la microgesti¨®n o micromanagement, por el t¨¦rmino en ingl¨¦s con el que suele aludirse al fen¨®meno. A diferencia de Pepa, la psic¨®loga laboral Concha Hidalgo, que lleva casi 15 a?os asesorando a empresas que la reclaman para resolver este y otros problemas, s¨ª conoce bien la situaci¨®n: ¡°En esta pr¨¢ctica se hace un seguimiento muy exhaustivo de las acciones, tareas, funciones y responsabilidades de las personas dentro de la organizaci¨®n. Es muy habitual que estos jefes pidan que se les ponga en todo en copia o incluso que pidan ver un correo antes de enviarlo. Es muy t¨ªpico tambi¨¦n el ¡®m¨¢ndame ya lo que tengas y le voy echando un ojo¡±.

Roc¨ªo, compa?era de Pepa, tambi¨¦n vivi¨® la desgastadora experiencia de ser supervisada a cada instante: ¡°Durante un rodaje que tuvo lugar fuera de la oficina, algo no fue como estaba previsto y yo misma hice los cambios pertinentes. Al volver y coment¨¢rselo me pregunt¨® por qu¨¦ no le hab¨ªa llamado. Le dije que me sent¨ªa suficientemente capacitada para tomar ese tipo de decisiones, pero su respuesta fue que ten¨ªa que llamar, pasara lo que pasara. Nada de tomar decisiones sola¡±. Sin m¨¢s. Esta falta de libertad es otra de las caracter¨ªsticas que definen la microgesti¨®n. As¨ª se las gasta un microgestor, un tipo de jefe que combina la impaciencia y la desconfianza con un control absoluto de las tareas de sus subordinados.

¡°Sufr¨ª una descamaci¨®n similar a la psoriasis¡±

La situaci¨®n recuerda a la de las telepantallas que serv¨ªan a la Polic¨ªa del Pensamiento para vigilar escrupulosamente cada movimiento de los personajes que habitaban 1984, la novela de George Orwell. Al igual que en la c¨¦lebre ficci¨®n, las consecuencias de esta pr¨¢ctica de control f¨¦rreo y milim¨¦trico de los empleados son demoledoras: el jefe busca con ella su tranquilidad, pero lo que genera es caos y malestar. Por no hablar de improductividad. ¡°Que todo pase por sus manos provoca que se forme un ¡®cuello de botella¡¯ y, cuando esto pasa, todo se ralentiza much¨ªsimo. Este tipo de jefe quiere ganar buena reputaci¨®n o evitar que un superior suyo pueda echarle la culpa de algo que est¨¢ mal hecho, pero asumiendo ¨¦l todo el trabajo lo que consigue es aumentar el estr¨¦s y los conflictos¡±, explica Hidalgo.

Pero la peor parte, dice la psic¨®loga, se la llevan los empleados. ¡°Muchas veces ya no saben qu¨¦ es lo que tienen que priorizar ni c¨®mo hacerlo, porque el jefe cambia sus prioridades seg¨²n lo que va surgiendo, o bien por sus superiores o en funci¨®n de lo que est¨¢ viendo en el mercado. Se vuelven tambi¨¦n poco creativos, hay una gran reducci¨®n de la autoestima y, en definitiva, lo que todav¨ªa me encuentro en muchas empresas espa?olas es la cultura del miedo, por la que todo est¨¢ supeditado a la petici¨®n que ejecuta el superior. Esto puede provocar muchas bajas y absentismo laboral¡±.

Pepa y Roc¨ªo lo saben bien. Durante el tiempo que estuvieron trabajando juntas para el mismo jefe, ambas desarrollaron afecciones f¨ªsicas y psicol¨®gicas. En el caso de Pepa, el estr¨¦s que la situaci¨®n le produjo se hizo visible en su piel, como un indeseado tatuaje: ¡°Sufr¨ª una descamaci¨®n similar a la psoriasis, que se liquenific¨® en el muslo izquierdo y alcanz¨® un tama?o considerable. La dermat¨®loga me dijo que se deb¨ªa a que me rascaba compulsivamente mientras dorm¨ªa, sin ser consciente de ello. Tambi¨¦n me sali¨® una calva en la parte izquierda de la cabeza y un tic muy molesto en el ojo derecho¡±.

Roc¨ªo, por su parte, sinti¨® socavada su moral hasta el punto de pensar que no ten¨ªa la val¨ªa necesaria para ejercer bien su trabajo: ¡°Mi rendimiento baj¨® al m¨ªnimo. Cada vez me fui haciendo m¨¢s peque?a, hasta el punto de dudar de m¨ª misma. Llegu¨¦ a plantearme, ?realmente soy buena?, ?me habr¨¦ equivocado de profesi¨®n? Ten¨ªa claro que ah¨ª ni iba ni quer¨ªa ascender. Fue en ese momento en el que, a pesar de tratarse de un trabajo estable y con un buen sueldo, decid¨ª marcharme. La mayor¨ªa de la gente, desde fuera, no pod¨ªa entenderlo¡±. Puede parecer disparatado que alguien deje un buen puesto sin mirar atr¨¢s, pero la psic¨®loga lo entiende perfectamente: ¡°Las personas en general no se van de sus trabajos, se van de sus jefes¡±.

Si destroza cuerpos y oficinas, ?por qu¨¦ los jefes caen en la trampa?

Si la microgesti¨®n estropea por completo el ambiente laboral y, al final, es tan perniciosa para los trabajadores como para sus jefes, ?por qu¨¦ algunos no pueden evitar achicharrar a sus empleados con demandas constantes? ?Por qu¨¦ les es imposible no controlar cada paso que dan en sus tareas? ?No tienen suficiente con sus propias funciones? Hay varios escenarios que pueden explicar esta situaci¨®n. El primero es que el patr¨®n est¨¢ a su vez ahogado por las presiones que le rodean, que pueden provenir de sus propios jefes, de los accionistas, del mercado o de sus competidores. ¡°Si alguien le pide constantemente informaci¨®n o le se?ala los errores desde arriba en forma de reproche, esa persona va a tender a replicar lo mismo con su equipo¡±, razona Hidalgo. La incompetencia est¨¢ detr¨¢s del segundo supuesto del micromanagement: o ¨¦l o sus empleados no son aptos para el cargo, algo que puede suceder cuando ¡°algunas personas ascienden de categor¨ªa por los a?os que llevan en la empresa, pero no porque tengan las competencias debidas para ese puesto¡±. Un tercero es claro y directo: el jefe puede tener un car¨¢cter controlador o una personalidad obsesiva que lo incapacitan para desarrollar su labor de gesti¨®n.

Sea cual sea el trasfondo, para Hidalgo lo m¨¢s importante es analizar qu¨¦ est¨¢ sucediendo para poder atajarlo cuanto antes, para lo que recomienda que los empleados acudan sin dudarlo a exponer el problema ante Recursos Humanos. ¡°La situaci¨®n puede deberse a uno de estos factores o a varios, y hay que tenerlos claros y hacer un diagn¨®stico para estudiar una soluci¨®n factible¡±. Porque la hay, pero pasa por un cambio total de paradigma, algo que quiz¨¢ sea m¨¢s factible de lo que parece.

Un equipo que sufre a un jefe microgestor puede emplear con ¨¦l la t¨¦cnica del sem¨¢foro, por la cual los empleados env¨ªan se?ales a la persona al mando cuando rebasa el l¨ªmite que entre todos han definido como admisible. Cuando el superior las recibe, identifica su comportamiento y trabaja por controlarlo. Otra estrategia fundamental pasa por definir el perfil del jefe y el de cada uno de los miembros del equipo, analizando sus caracter¨ªsticas profesionales, personales y comunicativas. Una vez hecha la radiograf¨ªa, el superior debe responder estas tres preguntas: qu¨¦ estilo de liderazgo es el que emplea con cada empleado, cu¨¢l necesitar¨ªa cada uno de ellos y cu¨¢l es el modelo ideal que querr¨ªa utilizar con ese profesional en concreto.

¡°A partir de ah¨ª, puede que caiga en la cuenta de que a lo mejor est¨¢ empleando un tipo de liderazgo que va muy acorde con la funci¨®n de esa persona, pero que no es el que ese empleado, por su personalidad, necesita. Adoptando este cambio de paradigma, el jefe empieza a hablar no desde su estilo de comunicaci¨®n, sino desde el del subordinado. Al final yo hablo para ti, y lo que quiero es que t¨² te enteres y comprendas el mensaje¡±. Y, aunque la estrategia pueda sonar a ciencia ficci¨®n, la experta avala con su experiencia el ¨¦xito de la implementaci¨®n de este modelo en las empresas con las que trabaja. Por complicado que parezca, solo es necesario un requisito: querer hacerlo.