Adi¨®s a la Terra prometida

Hace seis a?os, Telef¨®nica ten¨ªa una peque?a filial denominada Interactiva que val¨ªa 60.000 euros. Esa empresa, que se llama ahora Terra Lycos y vale unos 3.000 millones, volver¨¢ a las manos de Telef¨®nica si se completa la OPA que la compa?¨ªa ha lanzado para controlar el 100% de Terra. Se trata de deshacer una aventura de cuatro a?os, que ha constatado el fracaso de un modelo basado en alimentar la cotizaci¨®n en Bolsa y que, por tanto, ha oscilado como ella: de la exigencia de crecimiento a la de la rentabilidad. Y ¨¦sta nunca se ha conseguido.

En 1998, Interactiva val¨ªa 60.000 euros. Un a?o despu¨¦s, Lehman Brothers valoraba la empresa en 6.000 millones

Hay una tira c¨®mica, muy conocida en Estados Unidos, que protagoniza un personaje llamado Mike Doonesbury. En 1999, su dibujante, G. B. Trudeau, public¨® un chiste en el que un amigo del protagonista le explica que quiere sacar su compa?¨ªa de Internet a Bolsa y le pide consejo. "F¨¢cil", responde Doonesbury. Se trata, primero, de sacar al mercado un porcentaje m¨ªnimo del capital, lo que calentar¨¢ el valor. Luego, prosigue el razonamiento, utilizas el dinero para crecer, pero nunca para rentabilizar la inversi¨®n, porque "los beneficios son para los perdedores". En un a?o, vendes las acciones y te retiras a tu chal¨¦ en California. "?Y cu¨¢ndo viene la polic¨ªa a por ti?", pregunta el amigo. "Nunca, eso es lo bueno. Van a por los accionistas que deben robar para cubrir sus p¨¦rdidas", responde Doonesbury.

Terra es la versi¨®n espa?ola de una historia que se repiti¨® cientos de veces, entre 1999 y 2000, siempre que sal¨ªa a Bolsa alguna compa?¨ªa relacionada con Internet. La OPA que ha lanzado Telef¨®nica esta semana sobre el total de las acciones de Terra supone el regreso de la puntocom al lugar de donde sali¨® en 1998 -era la filial de Telef¨®nica para Internet-, y es la constataci¨®n del fracaso de un modelo de gesti¨®n ligado a la marcha de la Bolsa, y de un concepto de negocio basado, primero, en el crecimiento sin medida y, despu¨¦s, en la b¨²squeda de la rentabilidad a costa de ese crecimiento. "Es la historia de un mercado loco, unos gestores que se equivocaron y una fusi¨®n muy mal planteada y ejecutada", explica una fuente cercana a la gesti¨®n de la compa?¨ªa.

Este amargo fin de fiesta comenz¨® a gestarse en octubre de 1998, cuando Telef¨®nica dividi¨® sus negocios en Internet en dos compa?¨ªas: una para el mercado profesional (Telef¨®nica Data) y la otra para el dom¨¦stico y peque?as empresas (Telef¨®nica Interactiva). Era el momento en que las valoraciones de Internet empezaban a llamar la atenci¨®n de inversores y analistas, e Interactiva fue la apuesta de Telef¨®nica, presidida entonces por Juan Villalonga, para coger esa ola.

Hab¨ªa un problema. En las cuentas de Telef¨®nica de 1998, Interactiva estaba valorada en 60.000 euros. As¨ª que entre abril y octubre de 1999, los gestores de la compa?¨ªa, asesorados por McKinsey, se lanzaron a una incre¨ªble carrera por convertir a Telef¨®nica Interactiva en la mayor compa?¨ªa de Internet de habla hispana (ver cuadro). Compraron Teknoland y Ol¨¦! en Espa?a, y adem¨¢s integraron algunos de los portales de sus filiales latinoamericanas. En total, y seg¨²n el folleto de la oferta p¨²blica de suscripci¨®n (OPS), Telef¨®nica se gast¨® 570 millones de euros en rellenar Interactiva y redenominarla Terra Networks.

Era una cantidad min¨²scula, en todo caso, comparada con los m¨¢s de 6.000 millones de euros que Lehman Brothers aseguraba que val¨ªa la compa?¨ªa antes de su salida a Bolsa. La manera en que se realizaron estas valoraciones sigue siendo una inc¨®gnita. El modelo financiero y de negocio de Terra Networks era el que imperaba entonces entre la mayor parte de las compa?¨ªas de Internet de Estados Unidos y Europa. Y ambas vertientes, la financiera y la de negocio, estaban estrechamente relacionadas. Era una compa?¨ªa con enormes expectativas de crecimiento y grandes gastos -especialmente en creaci¨®n de marca-, pero sin perspectivas de rentabilidad a corto plazo -los c¨¢lculos m¨¢s optimistas situaban los beneficios en 2002-. Por eso, la salida a Bolsa era fundamental, ya que una cotizaci¨®n fuerte permit¨ªa comprar otras compa?¨ªas cotizadas, y adem¨¢s ofrec¨ªa una tremenda visibilidad. C¨¢lculos de Schroeder Salomon Smith Barney aseguran que la compa?¨ªa consigui¨® aumentar las visitas a su portal un 30% durante los tres meses posteriores a la salida a Bolsa.

La entrada en el parqu¨¦ era, as¨ª, crucial para el futuro de Terra. Por eso, el planteamiento de la salida a Bolsa estuvo extraordinariamente calculado. Para empezar, la compa?¨ªa invirti¨® unos doce millones de euros en una campa?a de publicidad que la situaba como la mayor empresa de Internet de habla hispana. Telef¨®nica, en segundo lugar, sac¨® a Bolsa un 25% del capital, un porcentaje tan min¨²sculo que provoc¨® que los inversores se pegaran por las acciones. Y es que, adem¨¢s, de esta manera se garantizaba que pap¨¢ Telef¨®nica segu¨ªa controlando aquella aventura. La venta al accionista era la de un valor tremendamente atractivo, pero muy vol¨¢til, que no repart¨ªa dividendo. Terra atrajo a muchos especuladores, lo que provoc¨® su tremendo ¨¦xito, pero tambi¨¦n precipit¨® su ca¨ªda.

La 'gran fusi¨®n'

Una vez en Bolsa, comenz¨® la siguiente etapa: la justificaci¨®n de la valoraci¨®n. Teniendo en cuenta que la compa?¨ªa segu¨ªa perdiendo dinero, a principios de 2000, y tras la compra de Time Warner por parte de AOL, Villalonga comenz¨® a buscar su propia gran fusi¨®n en la Red, y encontr¨® el candidato ideal en Lycos, el tercer portal del mundo y que ten¨ªa todo aquello de lo que carec¨ªa Terra: presencia mundial, una experimentada red de ventas de publicidad on line y un 70% de los ingresos en este terreno que, entonces, se supon¨ªa que iba a ser el aut¨¦ntico negocio en la Red. El 16 de mayo de 2000 se anunciaba la compra por 12.500 millones de d¨®lares. Villalonga conserv¨® la presidencia de la nueva Terra Lycos, pero dej¨® algunos de los puestos clave de la gesti¨®n -consejero delegado y director financiero- en manos de los fundadores de Lycos, que, al fin y al cabo, hab¨ªan logrado que su compa?¨ªa diera beneficios.

En la trayectoria de Terra, la compra del portal estadounidense es el punto de inflexi¨®n que marca el comienzo del desastre porque, para unos, Lycos era un problema -hablan de los "delirios de grandeza" de Villalonga-, o ya que, para otros, los gestores actuales de Terra han matado su gran activo. La compa?¨ªa, en todo caso, sigui¨® trabajando con la idea del crecimiento que marcaba la Bolsa, y se expandi¨® a golpe de joint-venture -con BBVA, Meta4, Telepizza o Amadeus-, aumentando sus ingresos a raz¨®n de un 20% al trimestre y captando cuota de mercado. Poco despu¨¦s, en abril de 2000, las puntocom comienzan a caer en Bolsa, y los inversores ya no exigen crecimiento: quieren rentabilidad.

Cuando C¨¦sar Alierta llega a la presidencia de Telef¨®nica, en julio de 2000, y nombra a Joaquim Agut presidente de Terra Lycos, el objetivo declarado del nuevo responsable de la puntocom es transparente: conseguir beneficios. "Quiz¨¢ no sepa de Internet", sol¨ªa decir, "pero s¨¦ de hacer negocios".

Han pasado tres a?os. La compa?¨ªa ha modificado su modelo de crecimiento para recortar sus gastos y ser rentable, pero ha perdido 120 millones de euros en este primer trimestre, y adem¨¢s no ingresa -un 28,5% menos en este periodo respecto al a?o anterior-. Lycos es s¨®lo una sombra; ahora ronda el puesto n¨²mero siete en la clasificaci¨®n de portales. La compa?¨ªa deshace, poco a poco, acuerdos y planes, y algunos de sus mejores directivos se han marchado ante el evidente par¨®n del negocio. Los competidores, como Yahoo!, Wanadoo o T-Online, comienzan a registrar beneficios. Mientras, en su mayor y m¨¢s esperanzadora v¨ªa de ingresos (ADSL), Terra sufre la competencia de Telef¨®nica. Finalmente, la puntocom que seg¨²n Villalonga iba a realizar "el 10% de los ingresos del grupo", supon¨ªa en 2002 el 2,2% de las ventas y la tercera parte de las p¨¦rdidas de Telef¨®nica. Adem¨¢s, la debilidad de la acci¨®n, sumada al atractivo de su caja, hac¨ªan que el valor fuera opable por terceros.

La integraci¨®n en Telef¨®nica supone, as¨ª, un respiro para los 2.000 empleados de la puntocom, que ahora esperan alguna noticia sobre su futuro. La ¨²nica que tienen es, por ahora, un correo electr¨®nico de Agut en el que les recuerda el compromiso de ingresos y beneficios para este a?o y les adjunta la nota de prensa de Telef¨®nica sobre la OPA. Algunos de los ejecutivos de Terra ya han comenzado a pensar en t¨¦rminos telef¨®nicos, y han cambiado sus camisetas, vaqueros o pantalones chinos, s¨ªmbolos de toda una era, por trajes de chaqueta y corbatas.