"Somos m¨¢s americanos que japoneses"

Mientras que los principales fabricantes mundiales de autom¨®viles organizan sus producciones a la baja -cierre de plantas incluido- Toyota no s¨®lo se ha convertido en la marca m¨¢s vendida, sino que est¨¢ a punto de convertirse en el segundo fabricante, desplazando a la norteamericana Ford. En Espa?a sigue una pol¨ªtica de implantaci¨®n lenta pero segura, y espera vender 100.000 coches al a?o en menos de una d¨¦cada. Miguel Fonseca es el primer ejecutivo espa?ol en la filial, curtido en otras marcas como Citro?n, Ford y Fiat, tiene las ideas muy claras y est¨¢ convencido de que lo lograr¨¢n.

Pregunta. ?Estas diferencias que les distinguen de sus competidores se deben a una pol¨ªtica de inversiones m¨¢s arriesgada o, por el contrario, m¨¢s conservadora?

Respuesta. La estrategia de Toyota ha sido siempre muy s¨®lida, pero en la ¨²ltima d¨¦cada ha destacado quiz¨¢s m¨¢s cierto conservadurismo. Cuando en los a?os noventa otros se dedicaban a invertir en adquisiciones, fusiones, alianzas, Toyota concentr¨® sus recursos en desarrollar sus propios productos con unas prioridades muy claras. En primer lugar, decidi¨® mantener una posici¨®n s¨®lida en Jap¨®n, en una segunda fase decidi¨® asaltar el mercado de EE UU y, una vez abierto el mercado europeo con el fin de los cupos de importaci¨®n, pens¨® que era el momento de invertir tambi¨¦n en Europa. Por otro lado, los valores b¨¢sicos de Toyota son siempre la alta calidad de sus productos y los elevados niveles de satisfacci¨®n de sus clientes. Son valores duraderos que acaban generando una ventaja competitiva en el mercado.

P. Eso lo dicen tambi¨¦n todas las marcas de la competencia.

R. Pueden decirlo todos, pero nosotros lo decimos sin arrogancia, y durante los ¨²ltimos a?os, todos los estudios independientes, los mires por donde los mires, ponen siempre a Toyota en primer lugar en todos los mercados.

P. ?D¨®nde est¨¢ el secreto de esa satisfacci¨®n de los clientes?

R. Es una cuesti¨®n de obsesi¨®n por la calidad con dos fases; en la primera era la calidad intr¨ªnseca, asociada a durabilidad, resistencia, ausencia de aver¨ªas, y en los ¨²ltimos a?os hemos a?adido otra dimensi¨®n a esa calidad, que es la calidad percibida. Una cosa es que un coche no se rompa y otra que la calidad entre por los ojos. Sumando las dos consigues crear deseo de compra y alto nivel de satisfacci¨®n y lealtad, que a largo plazo supone resultados econ¨®micos mejores con menos costes en la venta y m¨¢s eficiencia en el circuito comercial. El ¨²nico secreto es que Toyota ha hecho eso mejor que los dem¨¢s.

P. ?No les da miedo que su penetraci¨®n en EE UU provoque una reacci¨®n adversa de los norteamericanos como ha ocurrido en otras ocasiones con el buy american?

R. La pol¨ªtica industrial de Toyota pasa por localizar la producci¨®n de manera independiente. Este a?o Toyota va a fabricar m¨¢s coches en Estados Unidos que en Jap¨®n. En facturaci¨®n somos m¨¢s americanos que japones. En Europa hemos invertido ya en un centro de dise?o y desarrollo, tenemos dos f¨¢bricas y ahora una tercera en la Rep¨²blica Checa, una f¨¢brica de motores y otra de transmisiones en Polonia. Sigue aumentando la capacidad de producci¨®n y de integraci¨®in con los valores sociales de los lugares en los que se ubica. ?sa es la filosof¨ªa de la marca.

La diferencia con otros fabricantes es que Toyota es una empresa global y no multinacional. Entiende, escucha e interpreta a los mercados en los que se ubica y adapta su forma de estar a esos mercados. No trata de imponer formas de gesti¨®n centrales o soluciones tecnol¨®gicas que ya funcionen en otros sitios. Todos tratan de hacer lo mismo, pero la diferencia est¨¢ en hacerlo bien o mal.

P. Suena a sentencia oriental...

R. Hay tres palabras en las que se concentra la filosof¨ªa de Toyota: nemawasi, yesiguenbusto y kaezen. La primera, nemawasi, significa la b¨²squeda del consenso. Es muy dif¨ªcil que una decisi¨®n se tome s¨®lo por la alta direcci¨®n y se imponga. Hay una cultura de que toda la gente en el circuito de implementaci¨®n aporte su valor a las discusiones. A veces se confunde la lentitud de las decisiones con ineficiencia, pero en la pr¨¢ctica esa lentitud es fruto de un r¨¢pido proceso de generaci¨®n de consenso y de consultas internas a todos los que tienen responsabilidad en cualquier cadena. La segunda, yesiguenbusto, significa que tienes que ir a la l¨ªnea delantera, al frente de batalla para ver con tus ojos lo que pasa antes de tomar decisiones. No se decide nada sin un feed back genuino y concreto de la l¨ªnea del frente. En muchos casos es el consumidor. Eso es parte del d¨ªa a d¨ªa de la empresa, pero tambi¨¦n de las grandes decisiones estrat¨¦gicas.

La tercera, kaezen, es el esp¨ªritu de mejora continua y de superaci¨®n. Los resultados que se alcancen en un d¨ªa, por muy buenos que sean, hay que tratar de mejorarlos al d¨ªa siguiente. Si hoy se reducen los costes de producci¨®n, ma?ana hay que reducirlos m¨¢s, si hoy se consiguen unas prestaciones de un motor adecuadas, ma?ana hay que mejorarlas. La mejora continua es algo que est¨¢ profundamente enraizado en la compa?¨ªa y creo que es la base de su calidad.

P. Eso est¨¢ muy bien como teor¨ªa, pero ?en qu¨¦ tipo de decisiones se concreta?

R. Pues una de ellas, por ejemplo, es en la erradicaci¨®n de los stocks. Nuestra filosof¨ªa es sell one, buy one, no hay stocks, no hay inventario, ni en los concesionarios, y eso no impide que nuestro nivel de servicio sea el m¨¢s alto. En Espa?a tenemos 2.050 coches en stock, menos de un mes (0,6 meses) de inventario, y eso supone que, si no somos el distribuidor m¨¢s eficaz, s¨ª uno de los m¨¢s eficaces. Y no es por casualidad. La obsesi¨®n por la utilizaci¨®n de los recursos y disminuci¨®n de los inmovilizados, sumado al total aprovechamiento de la capacidad industrial, genera buenos resultados.

P. Los tres grandes han anunciado cierres de plantas por el exceso de capacidad de producci¨®n instalada. ?No les preocupa?

R. El planteamiento de Toyota es muy realista e incluso algo conservador en cuanto a la predicci¨®n de sus vol¨²menes de producci¨®n. Siempre los planifica algo inferiores a lo que en la realidad se puede alcanzar. Eso genera algo de margen de maniobra para, cuando pasa algo en alg¨²n mercado, no tener que sufrir ajustes sangrientos. Por definici¨®n, tiene una planificaci¨®n conservadora, y eso protege contra fluctuaciones hasta determinados niveles. Adem¨¢s, juega con la evoluci¨®n de los distintos mercados por su presencia global.

P. Y consiguen sus ventajas en EE UU sin recurrir, como sus competidores, a descuentos en la compra o financiaci¨®n de intereses.

R. Eso tiene que ver con la coherencia y los valores de la marca. En EE UU la gente prefiere Toyota porque ofrece a los americanos lo que buscan en un coche: es seguro, fiable, durable... es parte de su familia, de su forma de vivir. Hemos conseguido esa reputaci¨®n con coches m¨¢s emocionantes, atractivos, que se venden por sus caracter¨ªsticas y por la marca y no por los descuentos. Es lo que se est¨¢ tratando de conseguir ahora en Europa. Esa toma de posici¨®n emanar¨¢ de los productos y nos permitir¨¢ vender la marca sin descuentos ni promociones, con precios competitivos. Cumpliendo las promesas que hacemos a los clientes.