McDonald's cambia el men¨²

La M gigante que identifica a los 31.100 restaurantes de McDonald's es tambi¨¦n, para los activistas antiglobalizaci¨®n, el s¨ªmbolo del excesivo poder de las multinacionales y de los efectos perniciosos de la comida basura. Ahora, la corporaci¨®n muestra su cara m¨¢s amable para explicar que emplea a 1,6 millones de personas y que su comida es "natural y equilibrada". McDonald's, que da de comer a 47 millones de personas al d¨ªa, trata tambi¨¦n de animar su negocio: el ¨²ltimo a?o ha tenido que frenar las inversiones y aperturas.

McDonald's explica que, aunque naci¨® en EE UU, sus restaurantes son gestionados por empresarios locales y servidos por 700 proveedores de 119 pa¨ªses

La empresa abrir¨¢ menos locales y se centrar¨¢ en mejorar los actuales. De 2.000 aperturas anuales en los 90, el a?o pasado fueron 21

Francia es un caso peculiar. Tierra de 'chefs', y marcada por la lucha de Jos¨¦ Bov¨¦, es el mercado m¨¢s rentable de la corporaci¨®n, y el que m¨¢s crece

McDonald's est¨¢ patrocinando equipos de f¨²tbol en peque?as localidades de todo el mundo. La noticia, aparentemente sin importancia, resume a la perfecci¨®n en qu¨¦ consiste el cambio de imagen al que se ha sometido la primera cadena de restaurantes del planeta. A punto de cumplir 50 a?os, McDonald's quiere que los consumidores piensen que en sus establecimientos pueden degustar comida asequible, equilibrada y saludable; tambi¨¦n quiere ser la marca que empuje a los americanos -y, de paso, al resto del planeta- a moverse del sof¨¢ y a hacer ejercicio y, adem¨¢s, intenta transmitir que sus restaurantes crean riqueza y empleo en las comunidades locales donde trabajan. Incluso Ronald McDonald ha cambiado. El personaje que representa el esp¨ªritu de la compa?¨ªa ya no es un simple payaso; es el chief happiness officer, es decir, el director ejecutivo de la felicidad.

McDonald's invit¨® la semana pasada a unos 40 periodistas de todo el mundo a visitar su sede en Oak Brook, cerca de Chicago (Illinois). Durante tres d¨ªas, el gigante de la restauraci¨®n, que factur¨® 17.100 millones de d¨®lares en 2003, se esforz¨® en explicar su estrategia financiera, de marketing y responsabilidad corporativa a medios de comunicaci¨®n europeos, asi¨¢ticos, latinoamericanos y australianos.

Es la primera vez que la empresa celebra un evento de estas caracter¨ªsticas con periodistas no estadounidenses. Los ejecutivos de McDonald's son conscientes de que su imagen de compa?¨ªa de bandera americana ha perjudicado a las actividades de la corporaci¨®n en el resto del mundo, en muchas ocasiones.

Locales apedreados

McDonald's ha simbolizado el abusivo poder de las marcas estadounidenses, y apedrear la luna de sus restaurantes forma parte de la rutina de algunas manifestaciones antiamericanas. El vicepresidente, Jim Skinner, bromea con el t¨®pico: "Si est¨¢n buscando un centro de mandos donde pulsamos un bot¨®n para controlar los restaurantes, no lo encontrar¨¢n. Y cre¨¢nme; si existiera, me ahorrar¨ªa mucho tiempo y viajes". Skinner a?ade, ya con seriedad: "S¨ª, nacimos en Estados Unidos, pero los restaurantes de McDonald's son gestionados, dirigidos, servidos y provistos por gente local". Entre los locales franquiciados y los propios, McDonald's emplea a 1,6 millones de personas y trabaja con 700 proveedores locales en 119 pa¨ªses. En Espa?a, factura 554 millones de euros y emplea a 17.000 personas. El 80% de los locales son franquiciados.

La estrategia de McDonald's de transmitir su valor local no es un hecho aislado, y se une a su inter¨¦s por defender la alimentaci¨®n equilibrada, los estilos de vida sanos, la caridad y la responsabilidad corporativa hacia sus accionistas -acaba de anunciar que el dividendo aumentar¨¢ este a?o un 38%-. Los productos son tratados con "amor y cari?o" y los animales "con humanidad", seg¨²n Catherine Adams, vicepresidenta de Calidad. Como otras grandes multinacionales, McDonald's quiere asegurarse de que los consumidores no la consideran una enorme m¨¢quina de facturar sin coraz¨®n.

No es un simple deseo de cambiar de imagen. La multinacional ha atravesado por una dur¨ªsima crisis interna que le ha pasado factura en la cuenta de resultados. En enero de 2003, la compa?¨ªa hizo p¨²blica su primera p¨¦rdida trimestral desde que saliera a Bolsa, en 1965. La pol¨ªtica de crecimiento estaba concentrada en aumentar el n¨²mero de restaurantes, m¨¢s que en incrementar la base de clientes: entre 1999 y 2002, el 100% de su crecimiento provino del incremento de establecimientos. Como contrapartida, los gastos se dispararon, las ventas de 2002 superaron escasamente a las de 2001, la acci¨®n cay¨® a los niveles m¨¢s bajos de la ¨²ltima d¨¦cada y, a¨²n peor, McDonald's se convirti¨® en la compa?¨ªa con el nivel de satisfacci¨®n de cliente m¨¢s bajo de Estados Unidos, seg¨²n un art¨ªculo de The Economist publicado en abril del a?o pasado.

Estrategia equivocada

"Este enfoque [crecimiento en locales] no trajo consigo retornos financieros satisfactorios ni el suficiente foco en las necesidades del cliente" , confirma Matt Paull, director financiero. "Los consumidores estaban abandonando nuestra marca", a?ade Charlie Bell, el presidente de la corporaci¨®n que, como buena parte de su equipo directivo, es un veterano de la compa?¨ªa: comenz¨® sirviendo en un restaurante de su Australia natal a los 15 a?os.

McDonald's decidi¨® dise?ar, hace 18 meses, una estrategia para salir de la crisis. La denomina plan para ganar, y aparece pegada en las paredes de algunos de los edificios de su sede. En ella, se explica a los empleados d¨®nde quiere llegar McDonald's, c¨®mo va a hacerlo, las acciones que tomar¨¢ para conseguirlo y qu¨¦ instrumentos de medici¨®n utilizar¨¢n para saber si lo logran. El objetivo o "misi¨®n" es simple: "Convertirnos en el lugar favorito para comer de nuestros clientes".

En el terreno financiero, el plan para ganar incluye un recorte de gastos de 700 millones de d¨®lares, que se lograr¨¢, sobre todo, reduciendo el n¨²mero anual de aperturas: en los noventa se abr¨ªan casi 2.000 al a?o; en 2003 fueron 21. Pero quiz¨¢ el punto m¨¢s importante del plan es un cambio radical para alejarse del negocio de la comida basura, que en la compa?¨ªa ya denominan "comida informal". Las asociaciones de consumidores de Estados Unidos culpan a McDonald's y a sus competidores Burger King, Wendy's o Yum (propietario de Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut o Taco Bell) de los problemas de salud asociados a la comida r¨¢pida. El 6o% de la poblaci¨®n estadounidense padece sobrepeso, y la epidemia empieza a extenderse por el resto del mundo. La Organizaci¨®n Mundial de la Salud (OMS) ya habla, incluso, de "globesidad", que afecta a 300 millones de personas. Las compa?¨ªas han llegado a enfrentarse a la demanda de un enfermo de diabetes que padece del coraz¨®n, Caesar Barber y, aunque m¨¢s tarde fue desestimada, no se descarta que aparezcan otras, tal y como ha ocurrido con las tabaqueras.

McDonald's ha decidido enfrentarse a este problema con una mezcla de marketing y nuevos productos. En el caso de los men¨²s, y aunque su producto estrella sigue siendo una hamburguesa (el Big Mac), la cadena ha lanzado una nueva gama de ensaladas, yogures y fruta fresca -lavada, cortada y empaquetada, en el caso de Estados Unidos-. Adem¨¢s, ha lanzado una campa?a de publicidad en la que describe las virtudes alimenticias de su "men¨² tradicional" y sus nuevos productos, y ensalza los beneficios del deporte y la vida sana. La campa?a, que coincide con el estreno de Super size me [v¨¦ase apoyo], se est¨¢ publicando estos d¨ªas en la prensa espa?ola, bajo el t¨ªtulo: "Decir que en McDonald's s¨®lo hacemos hamburguesas es s¨®lo media verdad. ?sta es la otra media".

Aumento de ventas

McDonald's asegura que todos los esfuerzos de su plan para ganar comienzan a reflejarse en el balance: en el segundo trimestre ha tenido el mayor incremento en ventas de los ¨²ltimos 17 a?os, el 90% de ellas motivadas por el crecimiento en facturaci¨®n de los restaurantes actuales, y s¨®lo el 10% es atribuible a los nuevos establecimientos. Este a?o, la previsi¨®n es invertir entre 1.500 y 1.600 millones de d¨®lares para redise?ar los restaurantes y abrir s¨®lo 400 nuevos establecimientos. "Ya no queremos ser m¨¢s grandes, sino ser mejores", resume Bell.

A finales de junio, los restaurantes de McDonald's serv¨ªan a 47 millones de personas al d¨ªa, dos millones m¨¢s que en la misma fecha de 2003. Los ejecutivos no explican qu¨¦ porcentaje de estas nuevas visitas se debe a los nuevos men¨²s, a la bajada de precios (el llamado "euroahorro") o a las campa?as de marketing bajo el esl¨®gan de I'm lovin' it [me encanta]. S¨ª explican que McDonald's es ya el mayor distribuidor de manzanas de Estados Unidos y Russ Smith, presidente de McDonald's Europa, a?ade que la nueva gama de ensaladas Salad Plus ha empujado las ventas de la compa?¨ªa "entre un 2% y un 2,5%" en cada mercado europeo.

Smith ofrece tambi¨¦n un ejemplo de los curiosos efectos del plan para ganar, en un pa¨ªs completamente inesperado: "Probablemente pensar¨¢ que si hay un lugar en el mundo que es antiamericano y antimarca, ¨¦se es Francia". Tierra de chefs y activistas antiglobalizaci¨®n como Jos¨¦ Bov¨¦, Francia, curiosamente, ha producido mayores crecimientos en ventas que ning¨²n otro pa¨ªs en siete a?os, y es el mercado m¨¢s rentable por restaurante. Las razones estriban, seg¨²n la compa?¨ªa, en que la compa?¨ªa ha implicado a franceses en el redise?o de sus men¨²s y sus restaurantes, y que ha sabido "explicar" a los consumidores "cu¨¢l es la aut¨¦ntica historia detr¨¢s de McDonald's", es decir, que ya no es una compa?¨ªa ¨²nicamente americana, y que ya no s¨®lo vende hamburguesas y patatas. Ahora, queda el resto del mundo. "Cuando eres el n¨²mero uno, atraes la atenci¨®n", reflexiona Smith. "Lo sabemos, lo aceptamos y, francamente, yo no cambiar¨ªa nuestra posici¨®n de liderazgo por la de ning¨²n otro. Lo que tenemos que hacer es educar a la gente en lo que realmente somos, en lo que hacemos, lo que aportamos al mercado local o c¨®mo vendemos comida fresca, natural y sana. Y cuanto m¨¢s lo expliquemos", concluye, "menos atenci¨®n atraeremos".