Un dif¨ªcil malabarismo por delante

Mientras el sector de la alta tecnolog¨ªa llora la muerte de Steven Paul Jobs, los ejecutivos de Apple se van a enfrentar al reto de mantener viva su racha de productos de ¨¦xito a la vez que eluden los problemas que les han sobrevenido a otras empresas que perdieron a sus queridos fundadores.

El riesgo es este: c¨®mo aprovechar las lecciones que Jobs ha impartido a los otros ejecutivos de Apple durante los ¨²ltimos 14 a?os sin verse atrapados por su legado e incapaces de adaptarse a los cambios futuros.

Timothy D. Cook, que desde hace mucho es el segundo de Jobs en Apple, plasmaba el dif¨ªcil malabarismo en un mensaje de correo electr¨®nico que envi¨® a los empleados de Apple a finales de agosto tras suceder a Jobs como consejero delegado. "Quiero que conf¨ªen en que Apple no va a cambiar", escrib¨ªa entonces Cook.

Frente al "Apple no va a cambiar", los expertos en gesti¨®n dicen que el cambio suele ser lo que las empresas necesitan

Jobs ha dejado la compa?¨ªa con tanto empuje y altas ventas que es dudoso un desaf¨ªo inmediato importante

En cierto sentido, el mensaje pretend¨ªa asegurar a la intranquila plantilla de Apple respecto a que el compromiso con la innovaci¨®n que Jobs estableci¨® no cambiar¨ªa, aunque Jobs ya no participase en las operaciones cotidianas de Apple. Pero los expertos en gesti¨®n dicen que el cambio suele ser justo lo que las empresas necesitan a medida que las condiciones del mercado cambian en los a?os posteriores a la desaparici¨®n de sus fundadores.

La del grupo Walt Disney es una historia aleccionadora. En los a?os posteriores a la muerte, en 1966, del fundador de la empresa de entretenimiento, la directiva trat¨® de mantenerse fiel al esp¨ªritu de Walt Disney. Durante a?os, la antigua oficina de Walt Disney fue conservada como un museo intacto.

Sus ejecutivos sol¨ªan elogiar la toma de decisiones corporativa diciendo: "A Walt le habr¨ªa gustado esto". Pero hacia finales de los a?os setenta, Disney pasaba apuros tras una serie de fracasos estrepitosos en las taquillas y era objeto de un intento de adquisici¨®n hostil. Hizo falta contratar a Michael Eisner y otros altos ejecutivos en los a?os ochenta para revitalizar Disney mediante inversiones m¨¢s agresivas en la realizaci¨®n de pel¨ªculas de animaci¨®n, parques tem¨¢ticos y tiendas.

"Apple puede caer en eso", afirma David Yoffie, un catedr¨¢tico de la Escuela de Empresariales de Harvard. "No hay que preguntar: ?qu¨¦ habr¨ªa hecho Steve? Eso es una receta para meterse en problemas".

Yoffie opina que Tim Cook tiene que "caminar por una delgada cuerda" en cuanto al modo de gestionar la transici¨®n a la era posterior a Jobs. "La mayor¨ªa de la gente de Apple tiene que tener la sensaci¨®n de que la creatividad y el entusiasmo de Steve continuar¨¢n", dice. "Tiene que transmitir a las tropas el mensaje de que el coraz¨®n de Apple no cambiar¨¢. De otro modo, se arriesga a perder talento".

"Al mismo tiempo, Tim no puede ser otro Steve Jobs", prosigue Yoffie. "En cierto sentido, la empresa tendr¨¢ que evolucionar. La manera de evolucionar y los tipos de cambios todav¨ªa tienen que dilucidarse, probablemente por parte del propio Tim".

Por el momento, Jobs ha dejado Apple con tanto empuje en el mercado, con un aumento tan r¨¢pido de las ventas de productos como el iPad y el iPhone, que es improbable que se enfrente a ning¨²n desaf¨ªo inmediato importante. Al d¨ªa siguiente de la muerte de Jobs, Cook hizo su debut en el primer acto p¨²blico desde que se hizo cargo del puesto: la presentaci¨®n de un nuevo modelo de iPhone.

Rick Devine, uno de los responsables de recursos humanos, ha dicho que los "vientos del mercado soplan a su favor" y que Cook es la persona mejor cualificada para continuar con ese ¨¦xito. "Conoce esta organizaci¨®n", afirmaba. "Si hay alguien capaz de seguir ese rumbo, es ¨¦l".

Devine conoce bien a Cook porque fue ¨¦l quien le present¨® a Jobs en 1998, cuando Jobs buscaba un ejecutivo experimentado que le ayudase a poner orden en las desorganizadas operaciones de fabricaci¨®n de Apple. Jobs y Cook se entendieron bien de inmediato cuando se conocieron, como Jobs le cont¨® a Devine tras su reuni¨®n.

"Me dijo: 'Este es nuestro hombre", relata Devine.

La muerte de Jobs deja a los ejecutivos de la tecnolog¨ªa y a las legiones de seguidores de Apple esforz¨¢ndose por imaginar el sector sin uno de sus padres fundadores. Bill Gates, el presidente y cofundador de Microsoft, ha dicho: "Echar¨¦ much¨ªsimo de menos a Steve".

"El mundo rara vez ve a alguien que haya tenido el profundo impacto que Steve ha tenido, los efectos del cual se sentir¨¢n durante muchas generaciones venideras", afirmaba Gates en una declaraci¨®n. "Para aquellos de nosotros que hemos tenido la suerte de trabajar con ¨¦l, ha sido un honor excepcional".

Los consumidores de los productos de Apple expresaban unas emociones similares el mi¨¦rcoles.

Vansi Gadey, de 30 a?os, un dise?ador que trabaja en una gran empresa de tecnolog¨ªa, estaba visitando la tienda de Apple cercana a Union Square en San Francisco para cargar su tel¨¦fono. Dec¨ªa: "Yo vengo de India. En mi ni?ez, Gandhi era una inspiraci¨®n. M¨¢s tarde, lo ha sido Steve Jobs".

Burt Miller, de 56 a?os, iba de camino a una tienda de Apple en San Francisco para recoger algunas piezas de repuesto cuando su esposa lo llam¨® para decirle que Jobs hab¨ªa muerto. Cuenta que se qued¨® abatido. Miller, que trabaja en la construcci¨®n, dice que hab¨ªa seguido la presentaci¨®n del nuevo iPhone el d¨ªa anterior y que est¨¢ convencido de que Jobs tambi¨¦n lo hab¨ªa hecho. "Creo que la vio y supo que Apple iba a triunfar y la dej¨® marchar".

Con informaci¨®n de Matt Richtel y Somini Sengupta. ? New York Times. Traducci¨®n de News Clips.