Contra la crisis, creatividad

Tuija Pulkkinen es finlandesa, pero vive desde hace un tiempo en Barcelona. Ha pasado los ¨²ltimos 15 a?os recorriendo mundo en diferentes puestos directivos, entre ellos 10 a?os en Nokia. Finlandia, India, Singapur, Hungr¨ªa, Espa?a¡­ Ahora busca un nuevo reto, subirse a otra multinacional o crear su propia empresa. Para conseguirlo, sin embargo, est¨¢ convencida de que le falta un ingrediente: mejorar la creatividad y, m¨¢s concretamente, el liderazgo creativo.

¡°En este entorno de crisis es muy importante aprender a trabajar fuera de tu zona de confort, desarrollar el pensamiento lateral para encontrar soluciones a los problemas, tener una mente abierta, olvidarse de los convencionalismos y saber c¨®mo crear un ambiente de trabajo que inspire a tu equipo y le anime a colaborar, a cocrear. Eso es el liderazgo creativo para m¨ª¡±, explica Pulkkinen.

El pr¨®ximo marzo se trasladar¨¢ a ?msterdam para cursar un nuevo programa de formaci¨®n de directivos centrado ¨²nica y exclusivamente en estos aspectos. ¡°Me pas¨¦ meses investigando escuelas de negocio y esta era la mejor opci¨®n¡±, dice. El centro, llamado THNK o Amsterdam School of Creative Leadership, acaba de nacer. Pulkkinen ser¨¢ uno de los primeros 25 directivos en probar su metodolog¨ªa.

Nace en Holanda una escuela de negocios espec¨ªfica de liderazgo creativo, THNK

El surgimiento de centros como THNK, una especie de escuela-boutique de negocios especializada en creatividad, y el mayor protagonismo que las empresas est¨¢n dando a estas materias en su formaci¨®n corporativa, demuestra la creciente importancia del liderazgo creativo en tiempos de turbulencias. ¡°Cada vez m¨¢s organizaciones demandan este perfil, alguien con mucha curiosidad, pasi¨®n y ganas de motivar equipos. La vida media de una compa?¨ªa hace d¨¦cadas era de unos 50 a?os. Ahora, con suerte llega a los 10. Una de las razones es la falta de l¨ªderes creativos, las compa?¨ªas cada vez tienen m¨¢s dificultades para encontrarlos¡±, explica en conversaci¨®n telef¨®nica desde ?msterdam Mark Vernooij, director ejecutivo de THNK.

Seg¨²n un estudio de IBM realizado entre 1.500 consejeros delegados en decenas de pa¨ªses, un 60% identific¨® la creatividad como la habilidad de liderazgo m¨¢s importante del futuro, por delante de la integridad y el pensamiento global. La capacidad de cambiar el statu quo de la empresa con estrategias nunca antes puestas en pr¨¢ctica, sentirse c¨®modo con la incertidumbre y convertirla en una ventaja, o saber innovar en procesos, productos y servicios, son algunas de las caracter¨ªsticas de un l¨ªder creativo.

El problema, apunta Vernooij, est¨¢ en las r¨ªgidas estructuras de las compa?¨ªas, que, en lugar de estimular la creatividad, la suelen espantar. ¡°La mayor¨ªa de las organizaciones fuerzan a las ideas a encajar en un plan de negocio. Pero las ideas disruptivas, por definici¨®n, no encajan en nada. Las empresas deber¨ªan flexibilizar su funcionamiento para permitir que fluya la creatividad¡±, explica.

Las compa?¨ªas quieren recuperar la imaginaci¨®n innata de sus empleados

William Maddux, profesor de comportamiento organizativo en Insead, coincide: ¡°La burocracia mata la creatividad. ?ltimamente me sorprende el n¨²mero de estudiantes que vienen de Google a nuestra escuela decepcionados porque ya no es tan divertido, ni creativo, ni flexible como antes¡±.

Maddux afirma que el entorno y las condiciones laborales son cr¨ªticas para propiciar la creatividad. Y ofrece un par de ejemplos. En uno de los programas de Insead, los directivos viajan a ?frica con el objetivo de decidir y operar en situaciones radicalmente diferentes de las que est¨¢n acostumbrados en su d¨ªa a d¨ªa. ¡°Les abre la mente de una forma que no lograr¨ªan si asisten a un seminario¡±, dice. En otro programa se re¨²nen en un barrio de cualquier ciudad para construir un parque infantil. ¡°Ponemos a prueba su capacidad de liderazgo y de aportar ideas a la hora de construir cosas reales¡±.

La necesidad de fomentar la creatividad de los empleados est¨¢ llevando a las empresas a reinventar los programas de formaci¨®n. ¡°Estamos dise?ando uno para los 2.000 primeros directivos, con una duraci¨®n de 14 meses, con el fin de desarrollar las capacidades que necesitar¨¢n en el futuro. La creatividad ser¨¢ algo transversal a todo el programa¡±, explica B¨¢rbara Arimont, responsable global de desarrollo ejecutivo en Nestl¨¦. Las actividades incluir¨¢n visitas a multinacionales de otros sectores, como operadoras de telecomunicaciones, ONG y cadenas de supermercados, charlas con los consumidores y sesiones sobre c¨®mo generar innovaci¨®n desde abajo, todo, con la esperanza de avivar el liderazgo creativo.

¡°La imaginaci¨®n y la creatividad son innatas en cualquier persona, pero luego vamos perdiendo la confianza por el camino. Eso es lo que hay que recuperar¡±, explica Vernooij, quien cree que estas habilidades se pueden reaprender. THNK dedica un curso intensivo de seis meses a trabajar el pensamiento creativo, a trav¨¦s de clases y ejercicios pr¨¢cticos, y un a?o adicional a poner en marcha una idea y crear un negocio. Lo malo: el coste del programa, 40.000 euros, al alcance de pocos bolsillos. ¡°No creemos que sea excesivo, no existe nada parecido en Europa ni en Estados Unidos, las escuelas de negocios tradicionales apenas contemplan la creatividad en sus programas¡±, dice Vernooij.

Pulkkinen lo considera caro, aunque ella consigui¨® una beca, pero coincide sobre la ausencia de programas adecuados. ¡°Las escuelas de dise?o y de negocio se centran demasiado en el concepto tradicional de innovaci¨®n, en c¨®mo crear nuevos productos. Eso es importante, pero tambi¨¦n la actitud, el pensamiento creativo. Sin creatividad no hay innovaci¨®n¡±.