¡°La recuperaci¨®n del consumo en Europa y EE UU va para largo¡±

Jos¨¦ L¨®pez es el espa?ol que ha escalado m¨¢s alto en el organigrama mundial de Nestl¨¦ (330.000 empleados). Este andaluz de 60 a?os que emigr¨® a Suiza a los 9 con sus padres es uno de los ejemplos del valor del esfuerzo del que tanto hace gala la multinacional. L¨®pez se form¨® en Suiza y a los 27 a?os ingres¨® en la organizaci¨®n, donde ha desarrollado toda su carrera entre la central, Francia, Espa?a, Estados Unidos, Australia, Malasia y Jap¨®n. Vivir en este ¨²ltimo pa¨ªs fue una experiencia clave, reconoce, para impulsar el programa de ¡°excelencia continua¡± que la compa?¨ªa sigue all¨¢ donde opera. El ejecutivo cree que ¡°quitando el desperdicio de las cosas se gana mucho¡±. Y eso es lo que procura en las 460 f¨¢bricas que el grupo tiene repartidas por el mundo. En ellas, afirma, ¡°la calidad tiene que ser impecable y el producto ha de salir con cero defectos¡±.

El liderazgo de la filial japonesa le supuso el ascenso a la direcci¨®n de operaciones en la central de Vevey (Suiza) y su ingreso en el comit¨¦ ejecutivo mundial, donde corta el bacalao en todo lo que se refiere a inversiones. No avanza hacia d¨®nde se dirigen los pr¨®ximos pasos de Nestl¨¦ (¡°para no dar pistas a la competencia¡±, justifica); solo que la compa?¨ªa est¨¢ apostando por ?frica y Asia.

De visita por Espa?a, donde la subida del IVA est¨¢ haciendo mella en el consumo de sus productos, L¨®pez explica c¨®mo la multinacional est¨¢ esquivando la crisis econ¨®mica.

Pregunta. En el primer semestre del a?o sus ventas han aumentado un 6,6%. ?C¨®mo vive Nestl¨¦ la crisis?

Respuesta. No podemos negar la crisis econ¨®mica, pero para nosotros representa una serie de oportunidades. Contar con presencia en todas las geograf¨ªas del globo es una de nuestras fortalezas y nos permite activar las palancas que mejor funcionan en cada momento. Centrarnos en los pa¨ªses emergentes, que siguen creciendo de manera importante, mientras la crisis golpea a los pa¨ªses desarrollados. Y dar respuesta al cambio de comportamiento de las nuevas generaciones, que acceden a productos de mayor valor a?adido. Esas son las claves para seguir creciendo en l¨ªnea con los a?os anteriores y para que desde fuera se nos vea como una compa?¨ªa inmune a la crisis. Obviamente, no lo somos. Trabajamos much¨ªsimo para encontrar soluciones.

P. ?Qu¨¦ recetas siguen para inmunizarse ante la crisis?

R. Estar capacitados siempre. Si tienes preparadas las herramientas para dar la respuesta que la situaci¨®n se merece, puedes evitar las reestructuraciones que est¨¢n acometiendo muchas empresas y que suponen admitir que sus gestores han fracasado. En Nestl¨¦ no solo hemos mantenido el empleo en los ¨²ltimos a?os, sino que lo hemos aumentado. Seguimos tres premisas: la capacitaci¨®n y desarrollo profesional de nuestra gente, el conocimiento del consumidor y la elecci¨®n de en qu¨¦ se va a trabajar y en qu¨¦ no.

¡°Reestructurar supone admitir que los gestores han fracasado¡±

P. ?Y qu¨¦ har¨¢n ahora que los pa¨ªses emergentes empiezan a contagiarse y frenar su crecimiento?

R. Una de nuestras prioridades es adaptar la oferta a lo que el consumidor necesita. Para Nestl¨¦, el consumidor es el punto de partida y de llegada. En los pa¨ªses emergentes comercializamos productos con precios m¨¢s bajos y formatos m¨¢s populares para que, aunque haya esta ralentizaci¨®n, los consumidores puedan acceder a ellos. Pero en estos pa¨ªses tambi¨¦n hay capas de la sociedad muy ricas, para las que comercializamos productos premium, como Nespresso.

P. ?Hacia d¨®nde se dirigen las inversiones de Nestl¨¦? ?C¨®mo han evolucionado con la crisis?

R. En la ¨²ltima d¨¦cada hemos invertido la misma cantidad cada a?o: m¨¢s de 4.500 millones de euros. Hay que apoyar el crecimiento con inversiones y nuevos productos. Lo que ha habido es un cambio en la distribuci¨®n de las mismas. En Europa, aunque est¨¦ en crisis, invertimos m¨¢s de 1.000 millones de euros actualmente. Y en Espa?a, m¨¢s de 100. Pero es en los pa¨ªses emergentes, sobre todo de ?frica y Asia, donde estamos reforzando nuestra presencia. Invertimos m¨¢s de 1.500 millones de euros al a?o, cuando antes eran 800. Se modifica la distribuci¨®n de las inversiones porque producimos localmente. Somos una multinacional, pero nuestra producci¨®n es local. Y eso quiere decir que abrimos 15 f¨¢bricas al a?o y no las abrimos para luego deslocalizarlas, sino para quedarnos. Hemos abierto plantas en Congo, en Angola¡­

P. EE UU y Europa se resienten por el descenso del consumo. ?Cu¨¢ndo llegar¨¢ la recuperaci¨®n?

R. Esto va para largo. Porque es una crisis provocada por m¨²ltiples factores. Y absorber las burbujas que nos toca absorber llevar¨¢ su tiempo. Es la nueva realidad. No hay dinero y los recursos se agotan.

P. ?Qu¨¦ resultados esperan con vistas al cierre de este a?o?

R. En el primer semestre nuestros beneficios han crecido cerca del 9%. Esperamos acabar 2012 creciendo un 5% o un 6% en volumen y en precio y mejorando los m¨¢rgenes. Nestl¨¦, aun siendo la mayor multinacional de alimentaci¨®n del mundo, solo representa el 1,7% de la industria. En 2013 esperamos seguir creciendo.

P. Ustedes no han entrado en la pol¨ªtica de reducci¨®n de precios que se ha instalado en el sector alimentario, ?ad¨®nde cree que puede llevar?

R. El precio es lo que el consumidor quiere pagar. No hay que fijarlo en funci¨®n del beneficio que se quiere obtener. Hay que tener cuidado porque estamos trasladando la presi¨®n del precio al productor, a toda la cadena de valor. Y as¨ª se utilizan mal los recursos naturales. La sostenibilidad de una industria no solo pasa por la sostenibilidad econ¨®mica. Hay que a?adir valor al producto, dar calidad, responder al consumidor.

¡°Este a?o creceremos m¨¢s del 5% y aumentaremos los m¨¢rgenes¡±

P. ?Es rentable la calidad aun en ¨¦pocas de crisis?

R. Definitivamente, s¨ª. Desde hace 15 a?os, Nestl¨¦ mejora su cifra de negocio y su rentabilidad.

P. El presidente de Nestl¨¦ ha augurado que la escalada del precio de las materias primas har¨¢ esta crisis alimentaria peor que la de 2008. ?C¨®mo la afrontan?

R. Es una nueva realidad. En 2008, el desajuste de inventarios hizo que la volatilidad se apoderase del mercado y llegase la especulaci¨®n. La volatilidad es un a?adido a la tendencia de subida de precios desde 2008 que desincentiva la investigaci¨®n y la producci¨®n y que afecta a la capacidad de abastecer. Somos contrarios al uso de las materias primas para la producci¨®n de biocombustibles. En Nestl¨¦, la mitad de nuestros ganaderos de leche solo trabajan para nosotros, y tenemos m¨¢s de 17.000 extensionistas para asegurar la calidad. No queremos beneficios para hoy que comprometan los beneficios de ma?ana.

P. Una pol¨ªtica que no se ha estilado mucho en los ¨²ltimos a?os¡­

R. Esta es una crisis de liderazgo. Tenemos que formar a una nueva generaci¨®n de l¨ªderes con un mensaje distinto de que el m¨¢s rico es el que m¨¢s puede. Hay mucha diferencia entre la creaci¨®n de valor y la creaci¨®n de riqueza.