Empleados de alto potencial

"No ames lo que eres, sino lo que puedes llegar a ser¡±. Esta frase atribuida a Cervantes resume el esp¨ªritu que subyace en los programas de alto potencial, unos sistemas de identificaci¨®n y desarrollo de talento emergente que las grandes empresas ponen en marcha entre sus empleados m¨¢s prometedores. Su objetivo: poner cara a sus futuros l¨ªderes. Una tarea que, con los actuales entornos vol¨¢tiles, es prioritaria para cualquier compa?¨ªa que no quiera quedar obsoleta.

Asegurar la sucesi¨®n de determinados puestos clave o potenciar la carrera de empleados con buenas perspectivas de crecimiento son algunas de sus virtudes. Para Jos¨¦ Manuel Chamorro, consultor de recursos humanos y profesor del Centro de Estudios Financieros (CEF), todo plan de alto potencial ¡°tiene que recoger la raz¨®n por la que se crea, el modelo de potencial en el que se basa, los criterios de entrada al programa, la comunicaci¨®n del plan, su metodolog¨ªa y el programa de desarrollo de los participantes¡±.

Hasta ah¨ª, la teor¨ªa. Pero en la pr¨¢ctica, denuncian los expertos, muchos de estos programas hacen agua por el mismo sitio: elegir qui¨¦n entra y qui¨¦n queda fuera. ¡°Muchas veces las empresas emplean un suced¨¢neo muy poco fiable que consiste en preguntar a los jefes qui¨¦nes de entre sus colaboradores tienen mayor potencial. Y estos suelen responder que los de mayor rendimiento¡±, expone Juan Carlos Cubeiro, consejero delegado de Right Management Espa?a. Pero, seg¨²n datos de esta consultora, s¨®lo el 4% de las personas de alto rendimiento en un puesto tiene potencial para el puesto inmediatamente superior.

Prueba de fuego

Y es que, recuerda Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, el desempe?o es solo una parte de la foto. ¡°Porque a lo mejor ese profesional ha conseguido esos buenos resultados en un entorno muy favorable. Lo que hay que tratar de anticipar es si tendr¨ªa el mismo ¨¦xito con m¨¢s personas a su cargo o en un mercado m¨¢s complejo. Eso s¨ª es potencial¡±. Unos buenos n¨²meros tampoco ser¨¢n significativos cuando se trata de encontrar a ese talento disruptivo que permitir¨¢ liderar l¨ªneas de negocio que quiz¨¢ ni siquiera existen todav¨ªa en la empresa. ¡°Carrefour va a empezar a funcionar como un banco en Francia. ?C¨®mo buscas altos potenciales para eso? La velocidad que llevan ahora los negocios hace que se necesiten personas con una visi¨®n m¨¢s amplia, la de un trabajador que al mismo tiempo es consumidor y vive como cliente esa econom¨ªa digital, aunque le puedan faltar conocimientos t¨¦cnicos y experiencia¡±, reflexiona Blanco.

As¨ª, dejar la responsabilidad de escoger enteramente en manos de los jefes directos parece arriesgado. ¡°Porque aunque los criterios de acceso est¨¦n bien dise?ados, quienes deben aplicarlos no siempre los tienen presentes al cien por cien cuando hay que decidir qu¨¦ personas est¨¢n preparadas para dar el salto¡±, advierte Jos¨¦ Manuel Chamorro. Este experto aconseja que todo programa de altos potenciales sea supervisado por un comit¨¦ de valoraci¨®n que se encargue de su control y seguimiento. Por su parte, Alberto Blanco subraya que la mejor manera de evitar sesgos ser¨¢ utilizando herramientas t¨¦cnico-cient¨ªficas como las entrevistas de evaluaci¨®n situacional, destinadas a predecir conductas de las personas ante situaciones concretas. ¡°Se trata de sacar al profesional de su entorno y sus circunstancias para medir sus capacidades en unas condiciones lo m¨¢s as¨¦pticas y rigurosas posible¡±.

Una vez identificadas las joyas de la corona, hay que ponerse manos a la obra con su desarrollo. ¡°El talento se tiene que cultivar, siempre debe estar en movimiento. Si las personas no son conscientes de su carrera profesional y no saben qu¨¦ aspectos deben trabajar para seguir creciendo, el potencial no se transformar¨¢ en realidad¡±, sentencia Cubeiro. Esto requerir¨¢ tiempo y recursos. Santiago de Miguel, presidente de People Excellence, destaca que una de las ¨²ltimas tendencias es el llamado modelo ¡°70-20-10¡±. ¡°Se considera que el 70% del crecimiento procede de la experiencia y pr¨¢ctica en el puesto de trabajo, el 20% se adquiere en conversaciones con otras personas, y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados¡±.

En cuanto a las competencias y habilidades concretas que deber¨¢n desarrollar estos futuribles, De Miguel opina que ser¨¢n una mezcla entre algunas de las que tradicionalmente han distinguido a los l¨ªderes, como la capacidad para movilizar equipos, y aquellas otras llamadas a protagonizar los pr¨®ximos a?os: ¡°Velocidad de aprendizaje, generaci¨®n de compromiso, visi¨®n tecnol¨®gica y capacidad para transformar el negocio y a las personas¡±, resume.

?C¨®mo vender al resto de la organizaci¨®n ese trato preferente que reciben los ungidos con esta condici¨®n? Dif¨ªcil papeleta. Pero es que, apunta Juan Carlos Cubeiro, el caf¨¦ para todos no es viable. ¡°El igualitarismo destruye las compa?¨ªas porque desperdicia talento. La equidad ha de ser entendida como el tratamiento desigual de situaciones desiguales¡±. Alberto Blanco avisa que el manejo de las expectativas de los elegidos ser¨¢ otra patata caliente para la empresa. ¡°Cuando etiquetas a alguien como alto potencial lo est¨¢s poniendo autom¨¢ticamente en el mercado. Y eso puede terminar siendo un problema si en la organizaci¨®n no se produce pronto una vacante para que ese potencial se materialice. Porque ese profesional no se va a conformar con ser el pr¨ªncipe Carlos toda la vida. Tarde o temprano, querr¨¢ ser rey¡±.