?Me lo hab¨ªas prometido!
Los compromisos que se adquieren con los trabajadores deben ser claros y sujetos a condiciones
"Puedo prometer y prometo", le dec¨ªa un joven Adolfo Su¨¢rez al pa¨ªs en la primera campa?a electoral de la actual democracia. Para la inmensa mayor¨ªa de los espa?oles de la ¨¦poca que los pol¨ªticos les hicieran promesas para ganarse su apoyo era algo in¨¦dito. Pero Su¨¢rez lo hac¨ªa con elocuencia y aquella coletilla redundante consigui¨® calar en la ciudadan¨ªa. A¨²n hoy se sigue recordando como uno de los esl¨®ganes electorales m¨¢s efectivos de la historia reciente de Espa?a.
Como entonces, los pol¨ªticos de hoy tambi¨¦n suelen ser de gatillo f¨¢cil cuando se trata de empe?ar la palabra. En el mundo de la empresa, sin embargo, es un recurso que conviene utilizar con mesura. Un ascenso, un aumento, un destino internacional... Mar¨ªa Abad, directora de Marketing de Teamleader para Espa?a y Portugal, piensa que la promesa es un arma de doble filo. "Es una herramienta de motivaci¨®n muy importante. Pero si la promesa no se cumple, hay que explicar muy bien al profesional los motivos. De lo contrario, se pueden generar malos entendidos e incertidumbre".
"Napole¨®n dec¨ªa que la mejor forma de cumplir con la palabra empe?ada es no darla jam¨¢s", recuerda Crist¨®bal Paus, miembro de la Comisi¨®n de Personas de la Asociaci¨®n Espa?ola de Directivos (AED). Este especialista en recursos humanos advierte que una promesa incumplida puede destruir el clima de confianza de una organizaci¨®n. "Somos lo que hacemos, no lo que decimos que vamos a hacer. Quiz¨¢ las promesas puedan ser olvidadas por los jefes, pero nunca por los colaboradores". Por eso, concluye, "no debe prometerse lo que no se puede cumplir o lo que va a generar m¨¢s problemas que soluciones".
??igo Marquina, socio de Evocalia y profesor del m¨¢ster de Direcci¨®n de Personas en las Organizaciones de la Universidad de Navarra, cree que asegurar un futuro ascenso es una mala estrategia de retenci¨®n de talento. "Si la promoci¨®n se retrasa, genera ansiedad e irritaci¨®n; si se incumple, frustraci¨®n, resentimiento y el debilitamiento del v¨ªnculo emocional con la organizaci¨®n. E incluso cuando se cumple, para cuando llega ya ha adquirido en el profesional ese sabor a 'solo me est¨¢n dando lo que me deb¨ªan".
Cumplimiento incierto
La inestabilidad de los entornos empresariales hace que adquirir compromisos firmes a largo plazo con los trabajadores tenga cada vez menos sentido. Se cae un cliente, cierra un mercado, cambia la estrategia... demasiados imponderables. "Una promesa siempre emplaza al futuro, y no tenemos control sobre el futuro", observa Miriam Ortiz de Z¨¢rate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Y avisa: ninguna promesa es viable sin su contexto. "Yo puedo tener intenci¨®n de revisarte el sueldo porque lleva tres a?os congelado, pero si llega un nuevo director general con otra pol¨ªtica salarial o los accionistas deciden que no hay subida para nadie, no podr¨¦ hacerlo".
Transparencia y una comunicaci¨®n fluida son imprescindibles en estas situaciones. "Una promesa es un intercambio acordado entre dos partes. Pero ambas deben ser conscientes de que pueden darse circunstancias ajenas a su voluntad que impidan que se cumpla lo pactado. Hay que exponer claramente cu¨¢les son esas premisas y hacerles seguimiento", comenta Mar¨ªa Abad.
El lenguaje escogido puede ayudar a modular expectativas. F¨®rmulas en condicional como "si mantienes esta progresi¨®n, hay posibilidades de..." o "si conseguimos este contrato, mi intenci¨®n es proponerte para..." ser¨¢n preferibles a enunciados m¨¢s categ¨®ricos. "Antes, cuando te desped¨ªas de alguien dec¨ªas: hasta ma?ana, 'si Dios quiere'. En la empresa de hoy todo es un poco 'si Dios quiere", apunta Miriam Ortiz de Z¨¢rate.
A pesar de estas llamadas a la prudencia, siempre habr¨¢ jefes a los que se les caliente la boca. Seg¨²n Paus, existen dos perfiles proclives a prometer m¨¢s de la cuenta: "Los que eluden el conflicto y los vendemotos". Los primeros tienden a usar la promesa como una patada hacia delante para quitarse de encima a un empleado demandante. Un ardid que tarde o temprano les explotar¨¢ entre las manos. "Ganan tiempo, pero el problema no se va solucionar¨¢ por s¨ª solo. La percepci¨®n de incumplimiento ser¨¢ igual tanto si expresamente se dice que no se cumple como si t¨¢citamente no se cumple llegado el momento". En cuanto a los segundos, a?ade, es m¨¢s f¨¢cil identificarlos. "La mentira tiene las patas muy cortas, y nadie ofrece tanto como el que no tiene intenci¨®n de dar".
Para ??igo Marquina, la promesa es como ese caramelo con el que se soborna a un ni?o para que se calle. Algo que, adem¨¢s, "vuelve transaccional la relaci¨®n entre la persona y la organizaci¨®n". ?Significa esto que m¨¢s vale no decir nada de lo que luego haya que arrepentirse? No exactamente. "Por supuesto que es bueno hacer saber a nuestra gente que contamos con ellos y que la organizaci¨®n puede ofrecerles oportunidades que satisfagan su sana ambici¨®n", contin¨²a Marquina. "Pero cont¨¢ndoles la verdad: que no sabemos a ciencia cierta qu¨¦ oportunidades habr¨¢, que habr¨¢ otros candidatos y que lo mejor es que, con el apoyo de la empresa, pongan el foco en su propio desarrollo, ya que en eso no depender¨¢n de nadie".
Cuesti¨®n de expectativas
No siempre es necesario que un jefe formule una promesa de manera expl¨ªcita para que un profesional sienta que su empresa est¨¢ en deuda con ¨¦l. "Una expectativa es algo que el individuo cree que el mundo le debe pero que muchas veces no ha manifestado externamente. Por eso, esa expectativa muy raramente se cumple", expone Bego?a Schoendorff, directora de Desarrollo de Negocio y Operaciones de Grupo Actual. "Yo me formo una expectativa por algo que deduje o que considero que es obvio: hace tres a?os que no me subes el sueldo, as¨ª que es obvio que me lo tienes que subir", ilustra Miriam Ortiz de Z¨¢rate.
Schoendorff recalca que es responsabilidad del mando gestionar las expectativas de sus empleados. "Hay que hablar mucho. Si un profesional tiene alguna petici¨®n, debe verbalizarla, y el jefe valorar qu¨¦ se puede cumplir, qu¨¦ no y en funci¨®n de qu¨¦ variables: un nivel de desempe?o determinado, las cifras de negocio, etc¨¦tera". Precisamente la falta de comunicaci¨®n, argumenta, es lo que har¨¢ surgir las expectativas y, con ellas, los problemas. "El profesional se siente frustrado, desencantado, y puede acabar march¨¢ndose sin que la empresa llegue a saber nunca por qu¨¦ se fue".
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