La adaptaci¨®n continua de Mercadona

Mercadona va a invertir 8.500 millones de euros hasta 2023 para renovar sus 1.627 tiendas. Con ese dinero, podr¨ªa esperarse que la cadena de supermercados tuviera las mejores, m¨¢s avanzadas y completas tiendas del sector, pero Juan Roig, el presidente de Mercadona, las calific¨® el pasado martes como "tiendas 8". ?Y por qu¨¦ 8?, le preguntaron. "Porque a¨²n no hemos llegado al 10". ?Y qu¨¦ hace falta para el 10? "Nos piden que tengamos platos preparados recientes, incluso una zona donde poder comer, bebidas fr¨ªas y wifi, que es algo que estamos debatiendo", adelant¨®.

La an¨¦cdota es reveladora de una filosof¨ªa que ha convertido a Mercadona, que naci¨® en 1977 al transformar los padres de Juan Roig sus ocho carnicer¨ªas en ultramarinos, en la empresa que m¨¢s dinero factura en Espa?a, 21.011,5 millones de euros en 2017. Es una filosof¨ªa con unos pocos pilares fundamentales: el cliente es "el jefe" y hay que hacer lo necesario por satisfacerle, desde el precio de los productos hasta la calidad o el surtido, y siempre desde la convicci¨®n, que emana de la personalidad de Juan Roig, de que siempre se puede mejorar.

La empresa se ha convertido en l¨ªder del sector con un modelo definido de precios muy bajos que les llevan a tener m¨¢rgenes reducidos. Algunos proveedores trabajan a rega?adientes con Mercadona porque es uno de los distribuidores que m¨¢s aprieta. Pero no se pueden permitir renunciar al volumen que ofrece.

"Lo primero es que tienen un modelo, pero no solo es que lo tengan, es que creen en ¨¦l y todos lo comparten y lo practican, desde el presidente hasta el ¨²ltimo cajero, incluyendo los proveedores", resume Jes¨²s Tejel, profesor de Direcci¨®n de Empresas en EDEM, la escuela de negocios que impulsa Roig en Valencia. El modelo es sencillo: hay cinco componentes a los que la empresa debe satisfacer y por este orden: cliente (jefe), trabajador, proveedor, sociedad y capital (empresa). "No solo escuchan al jefe, tratan de ponerse en sus zapatos y le responden", afirma Tejel.

Historia de grandes rectificaciones

"Todas las decisiones estrat¨¦gicas se ci?en a ese modelo, son coherentes con ¨¦l, pero eso no significa un rumbo invariable; la clave est¨¢ en ir confront¨¢ndolo con los cambios en el mercado", tercia una fuente con gran conocimiento del sector. "De hecho, Mercadona es una historia de grandes rectificaciones", y explica el caso de 2008. Con la crisis, "algunos clientes empezaron a percibir la cadena como cara". Aunque las ventas iban bien, estudiaron el n¨²mero de tiques por tienda, y vieron que perd¨ªan clientes. "Reaccionaron sacando de los lineales 800 productos con poca rotaci¨®n (por ejemplo, leches funcionales) y los cambiaron por b¨¢sicos", explica el experto.

Juan Roig lo defini¨® en su d¨ªa como un "volantazo", como lo fue en 1993 pasar de ser una cadena de supermercados como las dem¨¢s a ser una de "Siempre Precios Bajos (SPB)", sin ofertas ni promociones, y m¨¢s apoyada en la marca blanca, que constituye otro de los pilares fundamentales de ese modelo. Otro eje que define al grupo es la relaci¨®n con los proveedores que las fabrican.

Esta relaci¨®n, sobre todo con los interproveedores ¡ªque trabajan solo para Mercadona o casi¡ª, es muy estrecha. Mercadona ofrece volumen de venta y, a cambio, controla todos los procesos del proveedor, que ha de darle acceso a todas sus cifras de costes y n¨²meros contables. "As¨ª pueden afinar cada proceso para ser lo m¨¢s eficientes ¡ªy baratos¡ª posible; son hormiguitas", explica Alejandro Lago, director del departamento de Operaciones de la escuela de negocios IESE. Un informe de la Universidad de Harvard sobre la empresa cita el ejemplo del cambio de la tapa convexa de un envase de crema para manos por una plana para ganar espacio de transporte. "En un sector con m¨¢rgenes tan estrechos, la eficiencia operativa y el volumen son clave", resume Lago. Al final, dice, han conseguido crear marcas "de las que el cliente se f¨ªa, y eso tiene dos ventajas: por un lado, te ahorras todo el marketing y la publicidad; por otro, reduces la gama de productos que tienes que manejar y ahorras en transporte, log¨ªstica, gesti¨®n, etc¨¦tera, y puedes trasladar ese ahorro al cliente en precios o dedicarlo a innovaci¨®n", ayudando, con financiaci¨®n, por ejemplo, al proveedor.

La importancia del proveedor

"El proveedor debe estar alienado con esa pol¨ªtica de libros abiertos", aduce el experto. "A muchos empresarios, Mercadona les ha hecho crecer, pero te puedes quedar sin imagen de marca", es decir, no ser nadie si un d¨ªa Mercadona no est¨¢. "Casa Tarradellas es el ejemplo de un interproveedor que mantiene su imagen", pero hay muchos que han preferido no entrar para no perderla, afirma.

En cuanto al personal, "cuidan a sus empleados para que sean prescriptores, tienen un ej¨¦rcito de 84.000 personas haci¨¦ndole publicidad", destaca un consultor especializado en la distribuci¨®n. "Los cuidan, los pagan mejor que al resto y les promocionan", dice otro experto, que se?ala que varios de los integrantes del comit¨¦ de direcci¨®n de la cadena empezaron como cajeros.

?Hay debilidades? Los expertos se?alan una derivada de los tiempos. "Superada la crisis, al cliente le puede apetecer un consumo m¨¢s experiencial, de marca", dice el consultor. Lago cree que la cadena ha tomado nota, por ejemplo, con su apuesta por el fresco o reduciendo su dependencia de interproveedores que le proporcionaban una amplia categor¨ªa de productos en busca de otros con referencias muy concretas. Otros puntos flacos, a su juicio, son la venta online o la falta de internacionalizaci¨®n.