Abogados que trabajan en equipo

Tras ser nombrado socio director mundial de Linklaters, Gideon Moore decidi¨® dar un giro estrat¨¦gico en el modelo de remuneraci¨®n de los socios y elimin¨® los sistemas de medici¨®n por objetivos individuales, suprimiendo la posibilidad de que los abogados conocieran las cifras que facturaban sus colegas. As¨ª, frente a la competitividad tradicional, la firma apostaba por el trabajo en equipo, tratando de involucrar a todos los abogados en la venta de servicios. La idea que subyace es que, sin la presi¨®n de las comparaciones, los profesionales estar¨¢n m¨¢s dispuestos a recomendar a un cliente a un compa?ero de bufete, lo que, finalmente, beneficiar¨¢ al conjunto de la organizaci¨®n. Una f¨®rmula que en marketing se conoce como cross selling o venta cruzada.

Seg¨²n los especialistas, basarse en los clientes existentes es la mejor v¨ªa para que un despacho crezca; sin embargo, es la menos practicada debido a barreras del modelo de negocio establecido en el partnership. Como afirma Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360?, y experta en marketing para abogados, "est¨¢ comprobado que es seis veces m¨¢s costoso captar un nuevo cliente que fidelizarlo".

La decisi¨®n de Linklaters responde a la creciente tendencia del sector legal de premiar la colaboraci¨®n entre los socios de los bufetes para ayudar al desarrollo del negocio. Esto se enfrenta a la tradicional cultura individualista que, unida al ego que cl¨¢sicamente se atribuye a los abogados y al temor a que un compa?ero pueda perjudicar la relaci¨®n con un cliente, dificultan los objetivos estrat¨¦gicos de las firmas. Dicho de otra manera: se buscan jugadores de equipo que recomienden los servicios de otro socio a sus clientes, aumentando los beneficios globales del despacho, y no abogados que hagan la guerra por su cuenta.

En Garrigues, la f¨®rmula de suprimir la posibilidad de que los socios sepan qu¨¦ facturan los dem¨¢s no es nueva. La firma utiliza su pol¨ªtica remuneratoria para promover la cultura de cooperaci¨®n y en el informe de cada socio "se tiene en cuenta y se valora de forma muy positiva el trabajo que se deriva a otras ¨¢reas y los trabajos en los que intervienen distintos departamentos", se?alan. Adem¨¢s, apuntan que dicho sistema les ha permitido resistir mejor a la crisis porque ¡°las pr¨¢cticas m¨¢s demandas por la situaci¨®n coyuntural han compensado otras m¨¢s propias de periodos de bonanza".

Una visi¨®n de equipo que tambi¨¦n incorpora Deloitte Legal, que se?ala que "la medici¨®n de objetivos desde hace a?os huye de la individualizaci¨®n por socio; se refiere siempre a los resultados por especialidad". El prop¨®sito, indican, es fomentar la colaboraci¨®n entre socios y la venta cruzada?en los equipos, lo que ha influido positivamente en los resultados de crecimiento "a doble d¨ªgito de los ¨²ltimos a?os".

Miguel ?ngel P¨¦rez de la Manga, asesor de despachos en P¨¦rez Partners, explica que "la informaci¨®n sobre la facturaci¨®n de cada socio hay que verla en el contexto del sistema de compensaci¨®n conocido como lockstep, en el que la retribuci¨®n no est¨¢ relacionada con la generaci¨®n de negocio". Bajo esta f¨®rmula, los profesionales de una misma antig¨¹edad y experiencia perciben la misma retribuci¨®n. En las ant¨ªpodas se encuentra el modelo basado en el principio eat what you kill (come lo que matas), en el que el socio cobra en funci¨®n de lo que factura. Seg¨²n relata, pocas firmas pueden permitirse un lockstep puro, pues "requiere un nivel muy homog¨¦neo de socios y una fuerte cultura de firma y de crecimiento org¨¢nico". Por ello, los bufetes suelen incluir factores de correcci¨®n que lo modulen, para evitar que aquellos que aportan m¨¢s se vayan. Recientemente se hizo p¨²blico el caso de un exitoso abogado estadounidense que, tras firmar el mejor a?o de su carrera y frustrado por el sistema de remuneraci¨®n, fich¨® por la competencia por m¨¢s de 10 millones de d¨®lares al a?o.

Miguel Ria?o, socio director de Herbert Smith Freehills, expone que su firma ha adoptado un sistema lockstep flexible, reconociendo a los socios objetivos individuales. Para fomentar la venta cruzada entre los abogados, en la evaluaci¨®n anual se incluye la contribuci¨®n a las ganancias globales. "Adem¨¢s de su capacidad t¨¦cnica, se valora la capacidad de generar asuntos y de hacer cross selling en su ¨¢rea y entre oficinas", declara. "Est¨¢ en el ADN del despacho", subraya, y pone un ejemplo: "si BP es cliente en Inglaterra, deber¨ªa serlo en Espa?a".

Para otras firmas, la transparencia en la facturaci¨®n no est¨¢ re?ida con la cooperaci¨®n entre socios. En Bird&Bird, tienen acceso a toda la informaci¨®n, "incluyendo la facturaci¨®n individualizada, tanto por cliente como por socio, pa¨ªs o sector dentro de las diferentes m¨¦tricas que el despacho tiene establecidas". Pero, aclaran, la facturaci¨®n es solo un dato m¨¢s de los que se analizan a la hora de valorar la contribuci¨®n de cada uno de ellos al crecimiento global. Adem¨¢s, "la asignaci¨®n de clientes puede cambiar de a?o en a?o, seg¨²n el socio o equipo responsable de haber llevado el asesoramiento principal".

En Araoz&Rueda insisten en que "los competidores est¨¢n fuera de nuestra casa y no dentro", y que "debe existir un equilibrio entre la cultura de rendimiento solidario sin olvidar premiar adecuadamente la generaci¨®n de negocio". Para favorecer la colaboraci¨®n, la firma lleva a cabo reuniones de venta cruzada mensuales, en las que "hay una puesta en com¨²n de los clientes y cada socio pone de manifiesto las eventuales oportunidades de negocio detectadas".

Para Eugenia Navarro, profesora de ESADE Law School, el cross selling es el gran reto que tienen los despachos "cuando es tan dif¨ªcil crecer con nueva generaci¨®n porque el mercado tiene crecimientos planos". En su opini¨®n, requiere de planes espec¨ªficos ¡°que reviertan el ?para que arriesgarme con un cliente que controlo si no gano nada a cambio?¡±. Eso implica, que las f¨®rmulas de retribuci¨®n "deben marcar claramente una asignaci¨®n para los socios que saben hacer venta cruzada", afirma.

?Cu¨¢les son, entonces, los obst¨¢culos a la venta cruzada?en los despachos? Seg¨²n explica Zommer, fallan, entre otras cuestiones, el desconocimiento de las necesidades del cliente y la desconfianza en las capacidades del resto de las ¨¢reas. En este sentido sugiere que, en las reuniones de socios, en lugar de centrarse en las acciones comerciales, se haga un an¨¢lisis de los servicios que consumen los clientes y se indague sobre qu¨¦ nuevos problemas se les pueden solucionar.