Las series dan un vuelco al mercado de la televisi¨®n
El sector ha de demostrar a¨²n que puede llegar a ser rentable por los altos costes del contenido
Un nuevo orden reina en la industria del entretenimiento. La televisi¨®n est¨¢ mutando de un medio lineal a uno en el que el contenido llega bajo demanda. Es el usuario el que tiene el control y decide lo que ve. Ese nuevo orden qued¨® definitivamente consolidado el pasado 17 de septiembre, cuando El cuento de la criada gan¨® el Emmy a la mejor serie dram¨¢tica en horario de m¨¢xima audiencia, el premio m¨¢s prestigioso de la televisi¨®n estadounidense. Se convirti¨® as¨ª en la primera serie producida para Internet en hacerse con el m¨¢ximo galard¨®n. Era tambi¨¦n una reivindicaci¨®n para Hulu, una joint venture de los titanes de la televisi¨®n tradicional (Disney, Fox y Comcast) para hacerse un hueco en un mercado emergente controlado por empresas de Internet. La victoria de El cuento de la criada es una se?al de que el viejo Hollywood no ha muerto y que va a usar todo su poder para hacerse un sitio en el nuevo mundo. Seg¨²n un estudio de la consultora Juniper, el mercado de la televisi¨®n digital online factur¨® 64.000 millones de d¨®lares en 2017; en 2022 esa cifra ser¨¢ casi del doble. La misma investigaci¨®n estima que, para entonces, uno de cada cuatro hogares en todo el mundo estar¨¢ suscrito a, al menos, un servicio digital.
Hay una sutil iron¨ªa en que este nuevo mundo de la televisi¨®n, lleno de animales feroces, empezase en un zoo: en el de San Diego (California), donde, en abril de 2005, Yakob Lapitsky grab¨® un v¨ªdeo en el que aparec¨ªa su compa?ero de instituto el alem¨¢n Jawed Karim. Esa misma tarde, Karim subi¨® el v¨ªdeo a una p¨¢gina web que ¨¦l mismo y otros dos socios, que hab¨ªan trabajado en PayPal, acababan de crear: YouTube. En solo un a?o, la p¨¢gina ten¨ªa 20 millones de visitas al mes; en a?o y medio, Google compraba la empresa por 1.650 millones de d¨®lares, en lo que se revel¨® una de las mejores transacciones de la historia del entonces buscador. Cu¨¢nto, realmente, es un misterio: Alphabet, la due?a de Google, no revela en qu¨¦ medida YouTube es responsable de sus m¨¢s de 100.000 millones de d¨®lares de facturaci¨®n. El impacto de YouTube va m¨¢s all¨¢ de los ingresos publicitarios. Hasta entonces, el v¨ªdeo se descargaba primero y se ve¨ªa en pantalla despu¨¦s, lo cual obligaba a buscar sistemas de encriptaci¨®n y daba alas a la pirater¨ªa. Al atar la transmisi¨®n al navegador, el streaming hac¨ªa rentable poner publicidad en una p¨¢gina web de v¨ªdeos. De ah¨ª a hacer un servicio por suscripci¨®n solo hab¨ªa un paso.
Un paso que dio Reed Hastings, que hab¨ªa revolucionado el sector de los videoclubs (llev¨¢ndose por delante a Blockbuster, la l¨ªder del mercado) con su servicio de alquiler de DVD por mensajero. Entendi¨® el ¨¦xito que empezaba a tener YouTube y quiso replicarlo. Netflix, la empresa de Hastings, estren¨® el streaming de pago en 2007. Los abonados a su plataforma superaron en solo tres a?os a los que recib¨ªan las pel¨ªculas f¨ªsicas.
El castillo de naipes
Lo que no se anticip¨® es el impacto que iba a tener la creaci¨®n y distribuci¨®n de contenido. El punto de inflexi¨®n se produjo hace siete a?os. Netflix, la compa?¨ªa de Los Gatos (as¨ª se llama el lugar donde est¨¢ su sede), se impuso a las cadenas de televisi¨®n por cable AMC y HBO en la puja por los derechos para rehacer una serie que hab¨ªa sido un ¨¦xito en 1990 en la brit¨¢nica BBC: House of Cards. Fue un acuerdo rompedor por su presupuesto (100 millones de d¨®lares por las dos primeras temporadas) y porque era la evidencia de por d¨®nde iba la ambici¨®n de la plataforma.
A la caza del talento
En la pugna por encontrar series y pel¨ªculas para comercializar, el reto no es solo hacer m¨¢s; tambi¨¦n es hacer mejor. Atraer a los nombres m¨¢s conocidos de la industria es el objetivo de las plataformas digitales.
Hasta ahora, HBO reinaba pr¨¢cticamente soberana con talentos como David Chase (guionista de Los Soprano) o David Simon (autor de The Wire). Pero por muy fuerte que sea la empresa, sus ejecutivos entienden que en la nueva realidad medi¨¢tica necesita una mayor implicaci¨®n de la audiencia.
Es ah¨ª donde entran sus rivales. No solo no se preocupan por los ¨ªndices de audiencia (aunque Netflix no tiene inconveniente en purgar las series que no prosperan de su cat¨¢logo), tambi¨¦n tienen much¨ªsima m¨¢s informaci¨®n acerca de los deseos de sus espectadores ¡ªcortes¨ªa de sus algoritmos¡ª y, sobre todo, chequeras muy pobladas. En 2017, Netflix firm¨® un contrato de exclusividad con Shonda Rhimes, creadora y guionista jefa de series de gran ¨¦xito como Anatom¨ªa de Grey o Scandal. Este a?o se hizo con los servicios de Ryan Murphy (Glee y American Horror History) por una cifra que, seg¨²n algunos medios de EE UU, ronda los 300 millones de d¨®lares. A su vez, Amazon ha firmado un acuerdo con Aaron Sorkin (El ala oeste de la Casa Blanca) para producirle una pel¨ªcula sobre la vida de la actriz Lucille Ball.
"Es un gran momento para ser productor", apunta Ted Sarandos, director de contenidos de Netflix. "Los creadores con los que hablamos nos ven y quieren estar con nosotros".
Ahora Netflix hace m¨¢s televisi¨®n que ninguna otra cadena en la historia; hasta su jefe de contenido, Ted Sarandos, admit¨ªa recientemente que es imposible seguir todos los t¨ªtulos. Este a?o, la empresa espera invertir 8.000 millones de d¨®lares para alimentar su videoteca, con 700 series. Sarandos no precisa cu¨¢nto dinero se utiliza para pagar licencias frente a los programas originales. El objetivo de la plataforma es contar con un mill¨®n de series y pel¨ªculas propias para finales de 2018. Y no solo se trata de cantidad. En julio, Netflix rompi¨® con 18 a?os de hegemon¨ªa de la cadena de televisi¨®n por cable HBO al hacerse con 112 nominaciones a los Emmy, m¨¢s que ninguna otra cadena o servicio online.
Netflix no est¨¢ sola. Cuando la empresa de Reed Hastings empez¨® a funcionar, Amazon ya hab¨ªa entrado en el mercado del v¨ªdeo bajo demanda a trav¨¦s de un servicio de compra y descarga de pel¨ªculas y episodios de series. Solo fue en 2011, cuando ya estaba claro que el streaming era el formato vencedor, que la antigua librer¨ªa online empez¨® a ofrecer un producto similar. La empresa de Jeff Bezos est¨¢ respaldada por el r¨ªo de oro que le proporciona su negocio de ventas por Internet: de hecho, la suscripci¨®n a su plataforma de v¨ªdeo est¨¢ ligada desde el principio a su servicio Prime para clientes habituales. Y en 2014, empez¨® a competir m¨¢s directamente a¨²n con Netflix a trav¨¦s de Amazon Studios, con productos como la comedia Transparent y la adaptaci¨®n de la novela dist¨®pica de Philip K. Dick El hombre en el castillo.
Todo esto ha hecho saltar la voz de alarma entre las viejas distribuidoras, porque la disrupci¨®n de estos servicios est¨¢ provocando un verdadero ¨¦xodo de los canales de suscripci¨®n por fibra ¨®ptica o sat¨¦lite hacia estas plataformas, lo que en Estados Unidos se ha dado en llamar "cortar el cable". En Reino Unido, por ejemplo, los usuarios de streaming ya han superado a los de televisi¨®n por fibra ¨®ptica. Emarketer proyecta que el proceso se acelere hasta los 55,1 millones de hogares en 2022.
"Muchos de los grandes proveedores tradicionales de televisi¨®n", indica el analista Christopher Bendtsen desde Emarketer, citando a Comcast, Dish y Charter, est¨¢n tratando de integrarse de alguna manera con Netflix. Pero estas asociaciones, explica, est¨¢n a¨²n en una fase muy temprana y no tendr¨¢n un impacto suficiente para revertir la tendencia. "En el futuro podr¨¢n frenarla pero no pararla", augura. Actualmente se estiman en 186,7 millones los adultos que en EE UU ven televisi¨®n en su forma tradicional. Ha ca¨ªdo casi el 4% en un a?o.
El modelo de negocio de las nuevas plataformas va sumando escalones como una pir¨¢mide: el contenido atrae suscriptores, que proporcionan ingresos, que pagan por m¨¢s contenido. Eso, a su vez, ha cambiado las reglas sobre c¨®mo se financian las cadenas de televisi¨®n, vendiendo programas directamente al consumidor y utilizando los datos para dirigir la publicidad. Los mercados han comprado el modelo de negocio como si fuera pan caliente: Netflix, con 135 millones de suscriptores, tiene una capitalizaci¨®n de casi 150.000 millones de d¨®lares, no muy lejos de los 185.000 de la venerable Walt Disney Company.
Para crear ese contenido, no obstante, las empresas est¨¢n gastando monta?as de dinero a la espera de beneficios futuros. Las cifras aturden. Cada episodio de la segunda temporada de El hombre en el castillo, de Amazon, cuesta 11 millones de d¨®lares. Pero Amazon tiene detr¨¢s al resto del grupo. Netflix no. Goldman Sachs estima que la compa?¨ªa de Hastings, que tiene un flujo de caja negativo y arrastra una deuda superior a los 6.000 millones de d¨®lares, se va a gastar 13.000 millones en nuevas producciones este a?o.
El tiempo perdido
China, la puerta cerrada
Ni Netflix ni Amazon est¨¢n en China, el mayor mercado del mundo. All¨ª, iQiyi (un nombre que utiliza los caracteres de "fant¨¢stico" y "arte"), fundada en 2011 por Baidu, uno de los gigantes de Internet en el pa¨ªs asi¨¢tico, afirmaba tener 67,1 millones de suscriptores a 30 de junio de este a?o (solo por detr¨¢s de Netflix y Amazon, aunque en China las cifras son siempre dudosas) y facturar 932,5 millones de d¨®lares durante el segundo trimestre de 2018. Una de las grandes apuestas de la empresa, la serie Cuadernos de saqueadores de tumbas, tuvo 100 millones de visitas durante las primeras 24 horas en las que estuvo en el aire, seg¨²n iQiyi. Las restricciones del Gobierno de Pek¨ªn a la presencia de empresas extranjeras en su tremendamente controlado mercado online (por razones tanto pol¨ªticas como econ¨®micas) hacen dif¨ªcil que alguna empresa internacional entre en el pa¨ªs asi¨¢tico; HBO, cuya p¨¢gina era accesible desde China, fue bloqueada en junio despu¨¦s de que el humorista John Oliver se mofase del l¨ªder Xi Jinping?en su programa Last Week Tonight. Netflix, por su parte, ha acordado que iQiyi distribuya en el pa¨ªs asi¨¢tico algunas de sus series m¨¢s populares. Es por eso que el mercado estadounidense acogi¨® con euforia la salida a Bolsa de iQiyi el pasado mes de marzo: de 18 d¨®lares a la salida, la acci¨®n lleg¨® a valer 46 en junio. Pero las dudas de los inversores sobre el tiempo que hace falta para que la empresa llegue a la rentabilidad (perdi¨® 200 millones de d¨®lares el segundo trimestre de 2018) y la competencia de otros titanes online chinos como Alibaba o Tencent (con carteras igualmente repletas) han hecho caer la valoraci¨®n de la firma.
Son sumas que ni siquiera los gigantes de Hollywood pueden asumir solos. Pero una nueva oleada de fusiones y consolidaciones est¨¢ dando al sector el m¨²sculo necesario para recuperar el tiempo perdido. Bob Iger, el consejero delegado de Disney, est¨¢ siendo el m¨¢s activo. Su empresa acaba de imponerse en la batalla por los activos de entretenimiento de 21st Century Fox, una operaci¨®n de 71.300 millones de d¨®lares. Con Fox, Disney controlar¨¢ la mitad de la taquilla cinematogr¨¢fica en EE UU; una ventaja competitiva con la que sus rivales todav¨ªa solo pueden so?ar.
Pero los dem¨¢s no se quedan atr¨¢s. CBS tantea a Viacom, en lo que puede ser un nuevo episodio en la saga de fusiones y separaciones que tienen ambas compa?¨ªas desde 1971. Discovery y Scripps Networks se fusionaron el a?o pasado, mientras que el operador de telecomunicaciones Verizon se hizo primero con AOL y luego con Yahoo!. AMC Networks, que lanz¨® al mercado las celebradas The Walking Dead y Breaking Bad (y sus sucesivos spinoffs), tambi¨¦n est¨¢ expandi¨¦ndose, pero est¨¢ lejos de contar con los medios de otros gigantes.
Pero la operaci¨®n que ha empeque?ecido a las dem¨¢s es la compra de Time Warner por AT&T, el mayor operador de telecomunicaciones de EE UU, por 85.400 millones de d¨®lares. Time Warner es la propietaria de HBO, que hasta ahora reinaba soberana en la televisi¨®n premium en Estados Unidos con programas como Juego de tronos, Boardwalk Empire o Los Soprano.
El primer choque de estos nuevos titanes ser¨¢ por el futuro de Hulu, que al contrario que sus rivales (m¨¢s globalizados) solo est¨¢ en los mercados estadounidense y japon¨¦s (en Espa?a, por ejemplo, El cuento de la criada est¨¢ distribuido por HBO). Con la compra de 21th Century Fox, Disney tiene un 60% de la plataforma; Comcast y AT&T tienen el 40% restante. Disney ya ha anunciado que su jugoso cat¨¢logo dejar¨¢ Netflix a partir de 2019; queda saber si los otros dos socios est¨¢n dispuestos a adaptarse ¡ªl¨¦ase, vender su parte o poner dinero¡ª a las ambiciones de Bob Iger para evitar que la casa del Rat¨®n Mickey lance su propia plataforma, como era originalmente su intenci¨®n.
Google entra en juego
Y quedan los gigantes digitales. Hasta ahora Google (o, m¨¢s bien, Alphabet, su matriz) ha preferido mantenerse relativamente alejada, dado que el actual modelo de negocio de YouTube y sus apabullantes 1.000 millones de usuarios ¨²nicos al mes le bastan y le sobran. Lanzada en 2016, YouTube Red apostaba por contenido exclusivo creado por su propio ecosistema de creadores (los llamados youtubers). Pero en febrero, Suzanne Daniels, directora de la divisi¨®n de contenido original de YouTube, reconoci¨® en una entrevista a IndieWire que aunque no cre¨ªa que su empresa podr¨ªa competir con Netflix ("est¨¢n demasiado adelantados", opin¨®), s¨ª podr¨ªa hacerlo con Hulu, Amazon "y, seguramente, Apple. Y esperamos hacerlo". Programas como Cobra Kai (una secuela de la popular saga de los ochenta Karate Kid) ya est¨¢n en el mercado. Y este mes de junio, YouTube reformul¨® YouTube Red con el nombre de YouTube Premium.
La otra gran caja negra es Apple. El fabricante del iPhone y los ordenadores Mac est¨¢ en proceso de diversificar sus ingresos para as¨ª reducir su dependencia en los dispositivos electr¨®nicos. Para ello, entre otras iniciativas puestas en marcha por su consejero delegado, Tim Cook, est¨¢ la de destinar una gran cantidad de efectivo a la parte creativa de sus servicios de streaming audiovisual. Pero no termina de concretar sus planes.
Ni Reed Hastings ni Jeff Bezos aspiran a ser unos clones gigantescos de la HBO o la NBC. Lo que deben demostrar a¨²n es que esta nueva forma de consumo es rentable.
Netflix ten¨ªa algo m¨¢s de 30 millones de usuarios cuando se estren¨® House of Cards. Bill Nygren, estratega de Oakmark Fund, anticipa que la plataforma sumar¨¢ 20 millones de abonados solo este a?o. "El ritmo con el que crece su base de usuarios le da una masa cr¨ªtica con la que es muy dif¨ªcil competir", afirma. Cada suscriptor, calcula, vale unos 1.000 d¨®lares para la compa?¨ªa en t¨¦rminos de capitalizaci¨®n. "Sigamos sumando contenido", insist¨ªa el director financiero de Netflix, David Wells, en el marco de una conferencia organizada por Morgan Stanley, "funciona y nos hace crecer". Las proyecciones que hacen en Wall Street es que Netflix llegue a los 200 millones de suscriptores en 2020.
Scott Devitt, analista de Stifel, eleva la valoraci¨®n de Netflix fij¨¢ndose en el volumen de programas que va a estrenar este a?o tanto dentro como fuera de EE UU. Proyecta que a este ritmo de generaci¨®n de contenido ser¨¢ capaz de "duplicar" su base de usuarios en un plazo de entre 5 y 10 a?os. Deutsche Bank es cauto y anticipa una moderaci¨®n de su crecimiento, porque la competencia es cada vez mayor.
Por otro lado, hay un factor que puede cambiar el mapa: el final de la neutralidad de la Red en Estados Unidos, que permite a los operadores de telefon¨ªa dar preferencia a los propios productos. Los primeros pasos ya se est¨¢n dando: el contenido que produce HBO podr¨¢ verse en un tel¨¦fono que usa la red de AT&T sin pagar por los datos si el usuario est¨¢ abonado a la plataforma ?DirectTV. Si la tendencia se consolida, el camino de los gigantes digitales puede ponerse muy pedregoso.
La industria europea sale ganando
El pasado 28 de abril, la polic¨ªa argentina deten¨ªa en Mor¨®n, en los suburbios de Buenos Aires, a una banda de ladrones que utilizaba monos de color rojo y m¨¢scaras de Salvador Dal¨ª para asaltar a la gente a la salida de los bancos. Ese disfraz estaba directamente inspirado en una serie, La casa de papel, producida por Netflix y rodada en Espa?a con actores espa?oles, cuyos protagonistas asaltan la Casa de la Moneda de Madrid vestidos con esos trajes. La an¨¦cdota habla de la popularidad que ha despertado la serie en Am¨¦rica Latina, donde Netflix tiene, seg¨²n estimaciones de varias firmas de an¨¢lisis, m¨¢s de cinco millones de suscriptores.
El ¨¦xito de una serie espa?ola en un mercado externo tambi¨¦n se?ala una tendencia. A pesar de proceder, en su mayor¨ªa, de Estados Unidos, las plataformas de streaming no est¨¢n confiando en exclusiva en el contenido estado?unidense para impulsar su n¨²mero de suscriptores. Es m¨¢s, en su ansia por llenar sus cat¨¢logos, est¨¢n incentivando la creaci¨®n de nuevos productos en los pa¨ªses europeos, dando un potente respaldo a una industria que, en 2016, cre¨® m¨¢s de 16.400 episodios de 920 t¨ªtulos distintos, sumando m¨¢s de 11.000 horas de televisi¨®n, seg¨²n datos del Observatorio Audiovisual del Consejo de Europa.
"La historia est¨¢ siendo diferente de lo que esper¨¢bamos hace cinco a?os", reconoce Gr¨¦goire Polad, director de la Asociaci¨®n de Televisi¨®n Comercial en Europa (ACT, en sus siglas en ingl¨¦s). "En lugar de colisi¨®n entre las plataformas de streaming y los modelos tradicionales estamos yendo hacia una coexistencia. En casi todos los mercados estamos viendo que, aunque el contenido internacional contin¨²a siendo muy prominente, los consumidores europeos quieren ver sus propias producciones". "En nuestro caso, el asentamiento del consumo en streaming ha sido muy positivo", considera Paco Rodr¨ªguez Prieto, responsable editorial de cine de Movistar+. "El poder ofrecer tanto la experiencia cl¨¢sica lineal como bajo demanda atrae a nuevos tipos de consumidores".
Amazon dio la campanada en julio de 2015 al anunciar que se hab¨ªa hecho con los servicios del presentador Jeremy Clarkson (despedido con cajas destempladas de la BBC por agredir a un productor) y de sus copresentadores del programa de coches Top Gear (la franquicia m¨¢s rentable de la televisi¨®n p¨²blica brit¨¢nica) para hacer una nueva versi¨®n en exclusiva para su plataforma. HBO, parte del grupo Time Warner, ha apostado por el contenido del este de Europa, con series como la miniserie checa La zarza ardiente (dirigida por la polaca Agnieszka Holland) y la rumana Las sombras, la primera de las elaboradas por su filial europea que se ha emitido en Estados Unidos. Mientras, Netflix, que se estren¨® en Europa con la francesa Marsella (con un casting cargado de estrellas como Gerard Depardieu), ha anunciado que construir¨¢ en Tres Cantos (Madrid) su primer centro de producci¨®n en el continente.
En Netflix, no obstante, alertan: "El contenido de Hollywood funciona muy bien fuera", explican en una carta a los accionistas. "El contenido local es minoritario. Nuestro objetivo no es replicar a los canales locales, sino complementar nuestro servicio con contenido local cuando sea apropiado". Al igual que en Estados Unidos, los operadores de telecomunicaciones tambi¨¦n est¨¢n entrando directamente en el mercado de producci¨®n. En Espa?a, Movistar+ (de Telef¨®nica) ha apostado por series ambiciosas como El d¨ªa de ma?ana o Arde Madrid.
En todo caso, los expertos ven en la expansi¨®n del contenido europeo la demostraci¨®n de un cambio cultural. "Tenemos toda una generaci¨®n de guionistas que se ha criado bajo un nuevo lenguaje audiovisual", considera Amalia Mart¨ªnez de Velasco, vicepresidente de marcas de entretenimiento para Europa occidental y del sur, Oriente Pr¨®ximo y ?frica de Viacom International Media Networks. "Y lo que ha habido es una explosi¨®n del talento, gente que propone contenidos atractivos en el mundo entero".
No todo es perfecto. El ansia por contenido puede diluir la distribuci¨®n, como explica Rodr¨ªguez Prieto. "Algunas plataformas est¨¢n comprando derechos mundiales de las pel¨ªculas, lo cual es un arma de doble filo para la industria espa?ola. Por un lado, beneficia a la financiaci¨®n, pero por otra parte dichas cintas quedan hundidas en los servicios de esas plataformas en el extranjero sin casi exposici¨®n. Sin promoci¨®n, con la oferta tan grande que hay, las pel¨ªculas no existen".
Por otro lado, algunas de las empresas tradicionales est¨¢n preocupadas. "No nos sentimos en desventaja, es que de hecho lo estamos", apunt¨® Thomas Raab, consejero delegado de Bertelsmann (propiedad del Grupo RTL, uno de los mayores productores y gestores de canales de televisi¨®n de Europa), en una entrevista al Frankfurter Allgemeine Zeitung. "Si ves la regulaci¨®n de los medios, de los mercados publicitarios, de las leyes de competencia, s el campo de juego entre las empresas de medios y las plataformas tecnol¨®gicas no es equilibrado. Por ejemplo: YouTube y compa?¨ªa pueden pr¨¢cticamente decidir ellas solas cu¨¢nta publicidad pueden ofrecer. Para los canales de televisi¨®n, la regla est¨¢ clara: seis minutos por cada media hora. Y lo mismo ocurre con los impuestos".
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