Los jefes tambi¨¦n se equivocan: estos son los fracasos que reconocen los grandes directivos

Dec¨ªa Goethe que el ¨²nico hombre que no se equivoca es aquel que nunca hace nada. Y es una m¨¢xima que se puede aplicar a todos, incluidos los m¨¢ximos responsables de las empresas. Aunque el ego les impida a menudo admitir sus fallos. Entre otras cosas porque, como dice con cierta sorna Pedro Mateache, presidente de la consultora AT Kearney Iberia, los ejecutivos cometen errores, pero tienen "una habilidad tremenda para que no lo parezcan¡±. Pues bien, despu¨¦s de la sorpresa que dio el presidente de Mercadona, Juan Roig, al admitir sus fracasos como gestor, entre ellos su desconfianza en la venta online; aprovechamos el V Congreso de la Asociaci¨®n para el Progreso de la Direcci¨®n (APD) para que algunos altos cargos de las grandes empresas presentes en Barcelona reconociesen los reveses que han sufrido en sus carreras.

Pero empecemos por el principio. ?Qu¨¦ es lo que piensan los directivos que define a un buen gestor? Para Jos¨¦ Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, ¡°un buen gestor es alguien que sabe escuchar y tiene una gran humildad intelectual. Y, por supuesto, conoce bien el oficio y as¨ª es como los colaboradores le respetan¡±. ¡°Escucha m¨¢s que habla¡±, apoya Fernando Vives, su hom¨®logo en Garrigues. Y Francisco Rom¨¢n, presidente de Vodafone, cree que lo fundamental del l¨ªder es creer en el equipo, alinearlo en torno a un objetivo e infundirle ¨¢nimo; ¡°al tiempo que tienes embridar tu ego y no sacarlo a pasear¡±.

Casi todos los dirigentes consultados sit¨²an la clave del management de ¨¦xito en extraer lo mejor de sus colaboradores. Liderar por influencia lo llama Laura Gonz¨¢lez Molero, consejera de Bankia y Viscofan. Aunque hay m¨¢s: ¡°tienes que entender el escenario a futuro, contar con un c¨®digo de valores muy claro y, sobre todo, ser capaz de ejecutar lo que propones¡±, dice Juan Mar¨ªa Nin, exvicepresidente de La Caixa y actual consejero de Soci¨¦t¨¦ G¨¦n¨¦rale. Porque, como se?ala el presidente de Adecco, Enrique S¨¢nchez, tambi¨¦n hay que estar muy focalizado en los resultados.

Precisamente a S¨¢nchez no le duelen prendas a la hora de reconocer sus errores, ¡°he cometido much¨ªsimos. Al principio de mi carrera me costaba admitirlos porque no era un gran escuchador¡±. Entre ellos destaca haber sobrevalorado a algunas personas que nombr¨®; ¡°cuando el papel del directivo es acertar¡±. Tambi¨¦n hace a?os, presionado por los resultados, opt¨® por integrar a Human Group en Adecco y ¡°perd¨ª casi todo lo bueno que ten¨ªa su marca Alta Gesti¨®n. La sacrifiqu¨¦. Hoy la hubiera mantenido independiente aunque costase m¨¢s dinero¡±, argumenta.

Malas decisiones

Rom¨¢n coincide: ¡°He cometido errores con personas, por esperar demasiado tiempo para cambiarlas, reorientarlas o algo m¨¢s dr¨¢stico. Y esa tardanza ha sido muy negativa¡±. El presidente de Vodafone cree que otro de sus fallos es no haber sido lo suficientemente vigoroso durante la ¨¦poca de bonanza para inducir cambios en la organizaci¨®n que luego son m¨¢s costosos, como invertir en sistemas.

Tambi¨¦n el presidente de Garrigues piensa que no haber empezado antes con la internacionalizaci¨®n de su despacho ha tenido consecuencias. ¡°Ese retraso nos ha exigido mayor esfuerzo para ponernos al d¨ªa y recuperar el tiempo perdido¡±.

¡°Los errores que m¨¢s cometemos los directivos llegan cuando sales de tu zona de confort. Al conocer tu entorno, piensas que dominas todo y esa endogamia nos hace cometer grandes fallos. Cuando sales de Espa?a esa autocomplacencia desaparece y tienes que reposicionarte, darte cuenta de que tus ideas no son verdades absolutas y ser m¨¢s humilde¡±. Laura Gonz¨¢lez achac¨® a sus colaboradores en Brasil la falta de agilidad en la log¨ªstica, cuando era algo propio del pa¨ªs. ¡°Menospreci¨¦ la idiosincrasia de Brasil, al venir de un mercado con sanidad universal, y eso me llev¨® a replantear la estrategia¡±, admite.

Goirigolzarri se refiere igualmente a la autocomplacencia. ¡°Entender demasiado bien las condiciones competitivas es autojustificarse, ser complaciente con las acciones estrat¨¦gicas y eso es un error¡±. Pero para el presidente de Bankia la mayor equivocaci¨®n es no haber valorado suficientemente la importancia de la imagen y reputaci¨®n del sector. ¡°Sigue siendo uno de los mayores retos de la banca y tenemos que hacer pedagog¨ªa, explicar que somos ¨²tiles para la sociedad porque un sector solo es sostenible si la sociedad quiere que exista¡±, asegura.

A Marcos de Quinto, exvicepresidente mundial de Coca-Cola, no le cuesta enumerar algunos de sus reveses en la marca. El primero que se le viene a la cabeza tiene que ver con el Movimiento Coca-Cola, ¡°que fue la primera red social, en el a?o 2000, antes que Facebook, y alcanz¨® un mill¨®n de seguidores en Espa?a. Es un fracaso no haber convencido a la compa?¨ªa de seguir con el proyecto e invertir en ¨¦l¡±, dice. Tambi¨¦n se refiere al lanzamiento de una cola, Aquarius V3, que fue la primera sin burbujas, ¡°pero que retiramos del mercado porque no comunicamos bien esta innovaci¨®n¡±. Lo mismo ocurri¨® cuando comercializaron el t¨¦ VT, que ten¨ªa antioxidantes y que lo vendieron "diciendo que era como un cosm¨¦tico y no funcion¨®¡±. De Quinto cree adem¨¢s que fue un gran error el permanecer callado cuando se produjeron los despidos en la embotelladora Coca-Cola European Partners. ¡°Visto con perspectiva, ten¨ªamos que haber actuado, pero nos dejamos guiar por el embotellador, que no quer¨ªa que intervini¨¦semos¡± y ello supuso un boicot a la marca. ¡°Dejarse llevar por lo que quiere el cliente¡±¡ªadmite Mateache¡ª ¡°en vez de por los que necesita, es un error com¨²n que cometemos en consultor¨ªa¡±.

Pedro Fontana, presidente de Areas, reconoce haberse equivocado por encerrarse en Barcelona. "Ha sido un techo para mi carrera. Me prepar¨¦ para ser un gestor internacional y no lo he sido hasta ahora, a los 66 a?os, al final de mi trayectoria¡±. Tambi¨¦n habla en t¨¦rminos personales Rosa Garc¨ªa, hasta diciembre presidenta de Siemens Gamesa: ¡°Tiendo a correr a una velocidad imposible y luego necesito parones para reponerme. Lo m¨¢s dif¨ªcil para un gestor es manejarse a s¨ª mismo¡±.