Gu¨ªa para afrontar un Brexit duro
Los bufetes analizan el grado de preparaci¨®n de las empresas y sus planes de contingencia
Un Brexit duro, es decir, sin acuerdo entre el Reino Unido y la Uni¨®n Europea, ha pasado de ser posible a probable. Las dificultades de Theresa May para que el Parlamento brit¨¢nico ratifique su acuerdo con los Veintisiete, han disparado la preocupaci¨®n de las compa?¨ªas con intereses a ambos lados del Canal de la Mancha. Ponerse en lo peor es hoy una posici¨®n m¨¢s que razonable a la vista de la incertidumbre que rodea a la votaci¨®n del pr¨®ximo martes y la velocidad con la que se acerca el 30 de marzo, fecha en que, con o sin acuerdo, se consumar¨¢ el divorcio.
?Est¨¢n preparadas las empresas para afrontar un Brexit duro? ?Qu¨¦ deben contemplar sus planes de contingencia ante este escenario? Los despachos de abogados son testimonios privilegiados para responder a ambas preguntas. Por un lado, porque las consultas que reciben radiograf¨ªan las preocupaciones de las organizaciones. Y, por otro, porque su intervenci¨®n es imprescindible en el dise?o de las medidas para sobrevivir a un trance jur¨ªdico tan complejo.
La percepci¨®n de muchos de los abogados consultados es de cierta imprevisi¨®n por parte de pol¨ªticos y compa?¨ªas. "Nadie contemplaba el Brexit duro como el escenario m¨¢s posible", explica Lourdes Catrain, socia en Bruselas de Hogan Lovells. Opini¨®n que suscribe Marco Antonio Sanz, socio en Londres de Cuatrecasas: "Nos ha pillado un poco por sorpresa; siempre hab¨ªamos asumido que habr¨ªa acuerdo".
Francisco Ur¨ªa, socio de KPMG, distingue dos grupos de sociedades por su grado de preparaci¨®n. En el primero aparecen las entidades de sectores regulados, bien pertrechadas gracias a que los supervisores (tanto brit¨¢nicos como comunitarios) han exigido planes de contingencia que incluyeran la opci¨®n de la ruptura sin acuerdo. En el segundo, el de las compa?¨ªas no sometidas a esta presi¨®n normativa, el panorama no es uniforme. Mientras que las peque?as y medianas empresas despiertan dudas, se impone la confianza en las m¨¢s grandes e importantes. En este sentido, sugiere Francisco Garcimart¨ªn, consultor de Linklaters, los administradores que no hayan preparado adecuadamente a su organizaci¨®n podr¨ªan verse sometidos a responsabilidad interna por no actuar con la diligencia debida.
Estas empresas se enfrentan a dos grandes tipos de riesgos, seg¨²n apunta Ferran Foix, socio director en Londres de G¨®mez-Acebo & Pombo: los comerciales, que afectan sustancialmente a las empresas agroalimentarias, qu¨ªmicas, de transporte o automoci¨®n; y los regulatorios, a los que son sensibles banca, aseguradoras, telecos, energ¨¦ticas o tecnol¨®gicas. Por sectores, los letrados revelan que el financiero ha hecho en tiempo y forma sus deberes. Preocupa, en cambio, la industria y el comercio. La aparici¨®n de una nueva frontera, en donde hasta ahora reg¨ªa la libertad de circulaci¨®n de bienes, afectar¨¢ gravemente a las cadenas de producci¨®n, suministro y distribuci¨®n.
En este sentido, uno de los elementos cr¨ªticos de los planes de contingencia es que calcule el efecto aduana. Su estimaci¨®n, sin embargo, no es sencilla. As¨ª, si bien los aranceles son previsibles (los autom¨®viles de fuera de la UE, por ejemplo, est¨¢n sometidos a un gravamen del 10%), determinar el coste en tiempo y dinero que conllevar¨¢n los tr¨¢mites aduaneros (inspecciones, entregas de certificados, posibles retrasos...) es m¨¢s complejo. Especialmente, cuando, como alerta Manuel Gil, experto en la materia de KPMG, muchas administraciones fronterizas no est¨¢n preparadas para asumir el incremento de trabajo que provocar¨¢ el adi¨®s del Reino Unido. Qui¨¦n asume el pago de estos nuevos aranceles y costes es una circunstancia que obligar¨¢ a la renegociaci¨®n de muchos contratos.
A pesar de lo sensible que es la industria a cualquier alteraci¨®n en su cadena de producci¨®n, Catrain considera que, "en muchos sectores productivos, este an¨¢lisis no se est¨¢ llevando a cabo con el rigor y detalle que ser¨ªa conveniente". Idea que suscribe Foix, que advierte de lo lento que es implementar cualquier cambio en estos complejos procesos. "Quien no haya empezado ya, no llegar¨¢ a tiempo", augura.
Lo complejo de los contratos
El segundo elemento esencial de los planes de contingencia es la revisi¨®n contractual. Un procedimiento que, seg¨²n todos los abogados, es mucho m¨¢s complejo y conlleva mucho m¨¢s trabajo de lo que parece. "Lo f¨¢cil es adaptar la terminolog¨ªa contractual (dejar de referirse al Reino Unido como Estado miembro, por ejemplo). Pero hay otros aspectos m¨¢s complicados, como la cesi¨®n de un contrato a otra sociedad del grupo o determinar la ley aplicable o la jurisdicci¨®n a la que se somete", expone Garcimart¨ªn.
Sanz advierte que todos los contratos se ver¨¢n afectados, no solo los m¨¢s sensibles a la nueva frontera, como de suministro o distribuci¨®n. As¨ª, por ejemplo, en los acuerdos de adquisici¨®n o de financiaci¨®n se incluyen cl¨¢usulas (las de cambio adverso relevante) que modifican o anulan el pacto si se produce un giro normativo o econ¨®mico de gran entidad. Prever si el Brexit puede activar alguna de ellas es fundamental para evitar sorpresas indeseadas.
Pero hay m¨¢s asuntos importantes, como articular una correcta transferencia de datos personales entre el territorio comunitario y el brit¨¢nico, aclarar la protecci¨®n que tendr¨¢n las marcas en el Reino Unido o definir, en las organizaciones multinacionales, la distribuci¨®n de los beneficios o de la carga fiscal entre pa¨ªses.
La adopci¨®n por parte de las empresas de un plan de contingencia adecuado adquiere especial importancia si no hay acuerdo antes del 30 de marzo. Y ello, porque la apertura de un periodo transitorio que suavice los efectos de la ruptura est¨¢ ligada a la r¨²brica del pacto. Fieles a su recelo a especular, ninguno de los abogados consultados se atreve a predecir c¨®mo acabar¨¢ este proceso, pero Catrain recuerda que la UE "tiene una larga tradici¨®n de conseguir acuerdos inconcebibles en el ¨²ltimo minuto".
Deslocalizaci¨®n
A pesar de que todos los abogados coinciden en que las principales perjudicadas por el Brexit son las compa?¨ªas brit¨¢nicas, se?alan que son muy pocas las que han acudido al recurso de la deslocalizaci¨®n. Los mayores movimientos en este sentido se han producido en el sector financiero, trasladando negocio a filiales para no perder ara no perder el pasaporte europeo. A nivel industrial, apunta Ferran Foix, de G¨®mez-Acebo & Pombo, muchas sociedades est¨¢n revisando sus cadenas de suministro y producci¨®n para minimizar los nuevos costes, por ejemplo, a trav¨¦s de un cambio de proveedores.
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