Markus Tacke | ¡°Desde luego que no favorecemos a Siemens frente a Iberdrola¡±

Pregunta.??Est¨¢ favoreciendo Siemens Gamesa a Siemens frente a Iberdrola?

Respuesta. Desde luego que no. Estamos gobernados por un consejo de administraci¨®n. En ¨¦l se sientan 13 miembros. Cinco propuestos por Siemens y uno por Iberdrola. El resto son independientes. Lo importante es entender que todas las transacciones vinculadas que afectan a Siemens Gamesa o Iberdrola pasan por el comit¨¦ de auditor¨ªa, compuesto por tres personas. Este comit¨¦ no tiene poder de decisi¨®n, pero s¨ª traslada sus recomendaciones al consejo. El sentido de esta estructura es la independencia y evitar cualquier conflicto de intereses.

P.??Todos los desencuentros podr¨ªan solucionarse comprando el 8% que posee Iberdrola?

R.?No puedo comentar cu¨¢les son los planes de Siemens o Iberdrola. Cuando se acord¨® la fusi¨®n, hace dos a?os, la intenci¨®n tanto de Iberdrola como de Siemens era crear unas compa?¨ªas independientes cotizadas. ?Por qu¨¦ ahora Siemens iba a cambiar su forma de pensar? Todo el mundo sabe muy bien cu¨¢l es nuestro negocio: el viento. Y sentimos la presi¨®n por mantener la excelencia que nos exigen nuestros inversores y clientes. Estar¨ªa muy sorprendido si se cambiara la estrategia.

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P.??No hay p¨¦rdida de autonom¨ªa como se queja Iberdrola?

R.?La base del gobierno de la empresa es su consejo de administraci¨®n. Ah¨ª, Siemens no tiene mayor¨ªa. Estoy gobernado por sus decisiones. No por nadie m¨¢s. Tiene que quedar muy claro.

P.?Ya, pero los accionistas minoritarios tambi¨¦n se quejan. ?Est¨¢n bien cuidados sus intereses?

R.?Esos accionistas, y sus intereses, para nosotros son esenciales. Hemos lanzando una iniciativa para que vengan a la feria, nos conozcan y vean c¨®mo trabajamos. Esta noche [3 de abril] tendremos un encuentro con ellos en el Museo Guggenheim. Nos hemos acercado a unos 800 y tenemos acciones previstas para reforzar esta relaci¨®n. Porque son ellos quienes nos dan una valiosa lectura de la compa?¨ªa.

P.??Qu¨¦ relaci¨®n personal mantiene con Ignacio Gal¨¢n?

R.?Es el presidente de Iberdrola. Es un accionista esencial que desde luego respeto y tambi¨¦n un cliente importante. Hemos desarrollado muchos proyectos onshore con ellos y seguiremos con esa estrategia. Desde un punto de vista personal, existe una gran afinidad entre Siemens Gamesa e Iberdrola. Mi contacto principal con Iberdrola es Xabier Viteri, director del negocio de renovables, y tengo una relaci¨®n muy profesional con ¨¦l, al igual que con Gal¨¢n.

P.?En el sector hay una gran presi¨®n en los precios. ?Seguir¨¢ en el futuro?

R.?Cuando se inici¨® la integraci¨®n entre las dos compa?¨ªas, la presi¨®n era fuerte. Ahora vamos hacia una situaci¨®n m¨¢s normalizada. Los precios se han estabilizado.

P.?Aun as¨ª, la competencia es fuerte. ?Van a pujar por el suministro de aerogeneradores a cualquier precio?

R.?Tienes que definir l¨ªneas rojas en la compa?¨ªa. El volumen y la escala resultan importantes y debes tener un alcance global. Pero pujamos por la calidad, no por el volumen. Siempre existe la tentaci¨®n de ir por ese camino, pero no es la respuesta. Y desde luego que tenemos l¨ªneas en las que decimos como empresa: ¡°Eso no lo aceptamos¡±.

P.?La danesa Vestas y Gamesa son las dos firmas m¨¢s fuertes. A su lado existen infinidad de empresas peque?as y medianas. ?Habr¨¢ fusiones o compras?

R.?Siemens Gamesa es la mayor compa?¨ªa industrial de Espa?a. Es un jugador muy relevante. En t¨¦rminos de consolidaci¨®n, nosotros hemos hecho nuestros deberes. Puede haber oportunidades de adquisici¨®n de algunas firmas tecnol¨®gicas, pero tienen que contribuir a ayudarnos a liderar el negocio y a seguir compitiendo con Vestas.

P.??Cu¨¢l es su estrategia: ventas, o sea, volumen; o reducci¨®n de costes?

R.?Lo veo como un puente que une ambos extremos. No se puede separar lo uno de lo otro. Crecimiento y reducci¨®n de costes est¨¢n unidos. El desaf¨ªo para un consejero delegado es generar una espiral de crecimiento sin perder de vista esos gastos.

P.?Hablando de costes, ?se han terminado los despidos?

R.?Reestructuraci¨®n es reestructuraci¨®n en el sentido de la palabra. Encontrar una nueva estructura supone reducir costes en algunos lugares y aumentarlos en otros. Crecer en un ¨¢rea y limitar nuestra presencia en aquellas que no resultan tan representativas. Esto sucede globalmente, pero tambi¨¦n en Espa?a. A pesar de esa reorganizaci¨®n, se han generado en este pa¨ªs 300 puestos de trabajo el ¨²ltimo a?o.

P.??Qu¨¦ previsiones econ¨®micas manejan para este a?o?

R.?Hemos tenido una cartera r¨¦cord de pedidos, con un margen ebit [operativo] pre-PPA [proceso de asignaci¨®n del precio de compra] y costes de integraci¨®n y reestructuraci¨®n de entre el 7% y el 8,5%. Y en t¨¦rminos de ventas, situarnos en la horquilla que va de 10.000 a 11.000 millones de euros. Es un avance significativo en ingresos porque el ejercicio fiscal de 2018 [de octubre de 2017 a septiembre de 2018] lo cerramos con 9.100 millones. Desde luego que veremos situaciones positivas y negativas. Al fondo surge todo el debate del futuro de las renovables y la implicaci¨®n de las nuevas generaciones. Sin olvidar que no ayudan las discusiones entre China y Estados Unidos o las repercusiones finales del Brexit.

P.?El Plan Nacional de Energ¨ªa y Clima del Gobierno propone que las renovables representen el 42% del consumo energ¨¦tico en 2030. Ahora suponen un 20%. ?Es realista?

R.?Apoyamos profundamente el Plan. Espa?a ha tomado el liderazgo en el desarrollo de energ¨ªas renovables y ha creado grandes compa?¨ªas como Gamesa e Iberdrola. El pa¨ªs ha entendido muy pronto cu¨¢l era el futuro. Pero ha habido un periodo intermedio de ralentizaci¨®n. No hemos visto instalaciones en bastantes a?os. Ha sido un desaf¨ªo para la industria, que encontr¨® la salida en el exterior. Ojal¨¢ el Plan se implante y que Espa?a siga teniendo la posibilidad de mantener esa posici¨®n. Porque ahora el desaf¨ªo no es crear equipos, sino integrar la mayor cantidad de energ¨ªas renovables en las l¨ªneas existentes.

P.??Qu¨¦ le piden al pr¨®ximo Gobierno?

R.?Necesitamos perspectivas. Unas gu¨ªas fijas y claras. Saber, por ejemplo, si el mercado va a ser de tantos megavatios. Entonces podemos asumir riesgos. Esto es igual de importante en t¨¦rminos de inversi¨®n como de trabajo. Quieres ser un empleador fiable. No quieres contratar gente, que haya tres a?os de boom, luego pases al cero y de ah¨ª otra vez arriba. Esto es insostenible.