La desigualdad laboral empieza por las ofertas de trabajo que intimidan a las mujeres

Puede sonar raro. Pero BBVA lo ha comprobado en carne propia. Mujeres y hombres act¨²an de una manera bien distinta ante una oferta de trabajo o ante una posible promoci¨®n. As¨ª que, si quiere captar talento femenino para su organizaci¨®n, para empezar, destierre de sus anuncios palabras como ¡°experto/a¡±, ¡°competitivo/a¡±, ¡°al mando¡±, ¡°extremadamente inteligente¡±, ¡°con probada experiencia¡±. Muchas mujeres no se sienten aludidas por ellas y, por lo tanto, no presentan sus candidaturas a esas vacantes.

En realidad, explica Clara Barrab¨¦s, responsable de Organizaci¨®n, Talento y Cultura del grupo bancario, las mujeres se postulan menos que los hombres a las ofertas de las empresas. Solo lo hacen cuando cumplen al menos el 90% de los requisitos exigidos, en tanto que los varones lo hacen cuando re¨²nen solo el 60%. Algo que tiene que ver con el llamado s¨ªndrome del impostor, que se extiende entre las trabajadoras.

Claro que tambi¨¦n saben que son tratadas de manera distinta a los hombres por las compa?¨ªas. Seg¨²n un informe realizado por profesores de la Universidad Pompeu Fabra para el Observatorio Social de La Caixa, a igualdad de expedientes laborales, las empleadas tienen el 30% de oportunidades menos de ser convocadas a una entrevista de trabajo. Y si son madres, ese porcentaje sube hasta el 35,9%: ¡°Las mujeres sufren una doble penalizaci¨®n, como mujeres y como madres¡±; en tanto que a los hombres la paternidad les beneficia.

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Los estereotipos de g¨¦nero se esconden a la vuelta de la esquina. BBVA ha estudiado las carreras profesionales de sus 26.501 empleados entre 1985 y 2018 y ha comprobado que, si bien en la base de su plantilla el 59% son mujeres, a medida que se escala en la organizaci¨®n ese porcentaje baja hasta el 21% de la alta direcci¨®n. ¡°Y si analizamos las contrataciones y las promociones, esta situaci¨®n tiende a perpetuarse¡±, indicaba Barrab¨¦s en un desayuno organizado por la Real Academia de la Ingenier¨ªa para difundir buenas pr¨¢cticas empresariales en materia de igualdad de g¨¦nero. Algo que ha llevado a la entidad a preocuparse ante un horizonte en el que el n¨²mero de mujeres tender¨¢ a disminuir debido a la digitalizaci¨®n de la econom¨ªa y al menor inter¨¦s femenino por las profesiones cient¨ªficas y tecnol¨®gicas. El banco ha calculado que si actualmente en sus cuarteles generales el 45% del personal es femenino, en 2030 bajar¨ªa al 40%. ¡°Un futuro que hace necesaria una intervenci¨®n activa en temas de g¨¦nero¡±, dijo la directiva. El equipo liderado por Barrab¨¦s se puso manos a la obra tras reconocer que ¡°las medidas implantadas en el banco no estaban dando resultados¡±.

Al buscar las causas de esa ineficacia, BBVA se top¨® con los sesgos inconscientes que tiene incorporados todo el mundo y que afectan a todos los procesos organizativos y, por supuesto, a los de selecci¨®n y promoci¨®n del personal. ¡°Los sesgos de los evaluadores pasan por todos los procesos. Da igual que sean hombres o mujeres, de un departamento u otro, de similar o diferente nivel educativo¡­ Siempre ocurre lo mismo y afecta al desarrollo de las mujeres en la organizaci¨®n¡±, agregaba Barrab¨¦s. Por ejemplo, en las evaluaciones se dedica m¨¢s tiempo a hablar de hombres que de mujeres, y cuando se reflexiona sobre ellas se fijan m¨¢s en las caracter¨ªsticas personales que en las profesionales.

Resultados

La entidad bancaria puso cortafuegos para ayudar a percibir esos sesgos inconscientes y tambi¨¦n para hacer ver a las mujeres que ellas mismas ponen impedimentos a sus ascensos present¨¢ndose menos a las ofertas de promoci¨®n, opinando menos en las reuniones, mostr¨¢ndose menos ambiciosas y competitivas que sus pares varones y cultivando menos el networking.

Y actu¨® sobre las ofertas de empleo, redact¨¢ndolas de nuevo con un lenguaje m¨¢s inclusivo. Con la colaboraci¨®n de Fund¨¦u evit¨® el masculino y los t¨¦rminos que no apelan a las mujeres. Y separ¨®, por ejemplo, los requisitos imprescindibles y los aleatorios. Despu¨¦s de hacerlo, dijo Barrab¨¦s, la captaci¨®n de mujeres fue un 30% superior. Adem¨¢s, introdujo la regla de Rooney (propietario del equipo de f¨²tbol americano Pittsburgh Steelers, que introdujo la necesidad de incorporar en las listas cortas de selecci¨®n al menos un candidato de las minor¨ªas para evitar la discriminaci¨®n). Desde que ha incluido esta norma en los procesos de promoci¨®n, han aumentado en cerca de un 40% las posiciones clave ocupadas por mujeres, dijo Barrab¨¦s.

BBVA entreg¨® tambi¨¦n a sus reclutadores, evaluadores y m¨¢nager una gu¨ªa para evitar los sesgos inconscientes en las entrevistas de trabajo. Plantillas muy sencillas, donde se fijan claramente los criterios que se buscan en la selecci¨®n o donde se resumen los logros buscados para el ascenso porque tambi¨¦n aqu¨ª los hombres se explayan m¨¢s que las mujeres. ¡°Y nos est¨¢ dando buenos resultados¡±, afirm¨®.

Estas pr¨¢cticas fueron aplaudidas por las compa?¨ªas presentes en el acto de la Real Academia de Ingenier¨ªa, donde tambi¨¦n hubo alguna contestaci¨®n. Teresa Busto, vicepresidenta de Airbus, se pregunt¨®: ¡°?Son las empresas las que tienen que cambiar las ofertas de empleo o realmente se debe buscar la ra¨ªz del problema para atacarlo?¡±.

El cambio cultural es imprescindible para cerrar las brechas laborales de g¨¦nero, asegur¨®. Pero tambi¨¦n las mujeres deben exponerse y venderse m¨¢s, dijo Busto, quien ha impulsado una red destinada a ellas en Airbus que cuenta con 650 miembros y, gracias a acciones de mentoring, si en 2008 las mujeres en puestos de liderazgo de la compa?¨ªa apenas alcanzaban un 4%, ahora superan el 20%.