As¨ª se hace una auditor¨ªa de brecha salarial

La brecha salarial de g¨¦nero se ha colado en la agenda de las empresas. Es una de las mayores preocupaciones mundiales en el ¨¢mbito socio-laboral, seg¨²n recoge el libro Brecha de g¨¦nero: diagn¨®stico, prevenci¨®n y tutela (Francis Lefebre), reci¨¦n editado por Baker McKenzie, donde se repasan las ¨²ltimas normativas internacionales dirigidas a perseguirla. No es para menos, porque solo en Espa?a la distancia que separa el sueldo de las mujeres y los hombres es bastante acusada; del 22,34% seg¨²n el INE.

Para tratar de cerrarla, las empresas est¨¢n obligadas a hacer un registro de los valores salariales medios, los complementos y las retribuciones variables por sexos y categor¨ªas, grupos profesionales o puestos de trabajo de igual valor, de acuerdo a la normativa aprobada el pasado marzo por el Gobierno. Un acicate que est¨¢ haciendo reaccionar a las corporaciones.

Algunas grandes compa?¨ªas ya realizan esta auditor¨ªa salarial, en general las convencidas de acabar con la discriminaci¨®n. Estas no se conforman con los promedios retributivos, ya que las mujeres trabajan menos horas por ocuparse de los cuidados familiares, en sectores peor pagados y est¨¢n menos representadas en la direcci¨®n, lo que arroja las mayores diferencias en los pagos que reciben (adem¨¢s, suelen recibir menos complementos salariales). Lo que hacen es escarbar en los datos, estudian la distribuci¨®n de las plantillas por perfiles, por niveles dentro de la misma categor¨ªa, horarios, experiencia, antig¨¹edad, situaci¨®n familiar, estudios... y sopesan esas m¨¦tricas con la compensaci¨®n fija y variable para obtener lo que se llama brecha salarial ajustada. Cuando criban los datos, las empresas presentan mejor cara, explica Susana Marcos, socia directora de la consultora de recursos humanos PeopleMatters. Entonces la desigualdad baja al 12% o 15%. La brecha se estrecha si comparas peras con peras, resume.

En Telef¨®nica, por ejemplo, las mujeres cobran de media un 21% menos que los hombres en el mundo y un 15% en el caso de Espa?a, donde la brecha ajustada que declara es solo del 3,6%. BBVA pasa de superar el 25% al 7,7%.

Baker McKenzie no se explica estas diferencias tan abultadas entre los promedios y las m¨¦tricas corregidas de las grandes corporaciones. ¡°No salen las cuentas. Algo est¨¢ fallando y no somos capaces de verlo¡±, aprecia Ferm¨ªn Guardiola, socio del bufete. Como el resto de los asesores, nota un claro incremento de la demanda de auditor¨ªas de brecha salarial por el mandato legal. El problema es que el desarrollo regulatorio sobre c¨®mo tienen que realizar ese diagn¨®stico las empresas no ha llegado todav¨ªa, contin¨²a. Y la mayor¨ªa, coinciden ambas firmas, hacen el m¨ªnimo para cumplir la norma, que a partir de ahora obligar¨¢ a dar explicaciones a las compa?¨ªas de m¨¢s de 50 trabajadores con desequilibrios superiores al 25%. Y no solo a la Administraci¨®n, tambi¨¦n a sus trabajadores, cuyos representantes podr¨¢n acceder a los registros salariales cada a?o.

Cribar datos

Para despejar las dudas sobre c¨®mo abordar una evaluaci¨®n rigurosa, Carlos de la Torre, of counsel de Baker McKenzie se centra en cuatro pasos. Primero, se debe captar la informaci¨®n de las estad¨ªsticas de salarios, beneficios sociales, retribuci¨®n variable, etc, y segmentarla por empresas y grupos. Despu¨¦s identificar a mujeres y hombres por roles, puestos... para descubrir en un tercer paso las causas de la discriminaci¨®n y, por ¨²ltimo, dise?ar un plan de acci¨®n para corregir las desigualdades; introducir cambios en su pol¨ªtica de compensaci¨®n, medidas reparadoras y programas de formaci¨®n. ¡°Si las empresas se lo toman en serio, adem¨¢s del diagn¨®stico ven las causas y act¨²an sobre ellas¡±, indica Susana Marcos; por ejemplo, contratar por menos sueldo que un hombre a una mujer.

Hay planes de acci¨®n que enfatizan en la selecci¨®n del personal (con curr¨ªculos ciegos, eliminando sesgos de g¨¦nero con inteligencia artificial, ofreciendo las vacantes solo a mujeres). ¡°El proceso est¨¢ muy sesgado. Pero tambi¨¦n el sistema de evaluaci¨®n, que se realiza sobre criterios masculinos como la capacidad de mando, saber negociar, la disponibilidad¡­ que da peores resultados a la hora de ascender o percibir complementos personales y retribuci¨®n variable a las mujeres¡±, agrega. Una auditor¨ªa de brecha salarial para una empresa grande cuesta entre 12.000 y 25.000 euros.

Carina Cabezas: ¡°Hay mucho postureo entre las empresas¡±

Carina Cabezas dirige una organizaci¨®n que se toma en serio la lucha contra la desigualdad laboral en las empresas, ahora que ¡°hay tanto postureo entre las empresas en torno a este problema¡±, critica. De hecho, el grupo franc¨¦s Sodexo forma parte de la peque?a lista de corporaciones a las que las administraciones europeas o estadounidenses llaman cuando se trata de introducir medidas de diversidad en las empresas. Como presidenta de Sodexo Iberia el pasado noviembre fue reconocida con el Premio Mujer Inspira.

Pregunta. ?Cu¨¢ndo realizaron su primera auditor¨ªa de brecha salarial de g¨¦nero y con qu¨¦ resultados?

Respuesta. La primera auditor¨ªa la abordamos hace 10 a?os, cuando negoci¨¢bamos el plan de igualdad. Y vimos que en determinados estatus de la empresa present¨¢bamos una brecha. Era entre los mandos intermedios y el problema llegaba con la maternidad, el momento en que las managers dejaban de percibir el bonus y el incremento salarial anual debido a su ausencia cuando med¨ªamos los objetivos para otorgarlos. Se quedaban desfasadas respecto al mercado. La brecha rondaba el 11%.

P. ?Tomaron medidas para revertirlo?

R. Tomamos dos medidas. De nada sirve detectar un problema si no es para resolverlo. En Sodexo Iberia ya no hay brecha salarial. Decidimos que el sueldo de las managers se revisara estuvieran o no de baja maternal, y establecimos objetivos semestrales en vez de anuales para el bonus. As¨ª es como rompimos el desfase de las mujeres en las retribuciones.

P. Sodexo tiene una plantilla feminizada, ?c¨®mo est¨¢ el equilibrio en los puestos de mando?

R. De cara al cliente, el 77% de nuestra plantilla son mujeres. Entre los supervisores, el 56%; como jefes de operaciones, el 49%; directivas, el 40% y en el comit¨¦ de direcci¨®n, el 33%. Hace diez a?os no pas¨¢bamos del 50% en ning¨²n colectivo y ahora nuestro reto es conseguir en tres a?os el balance 40/60 en todos los escalafones.

P. ?C¨®mo pretenden lograrlo? ?Creen ¨²tiles los bonus entre los directivos?

R. Implantamos esa medida en Espa?a y este a?o se ha extendido al resto del mundo en Sodexo por sus buenos resultados. La mejora en la igualdad de g¨¦nero pesa en el bonus anual que recibimos. Queremos conseguir el mismo n¨²mero de hombres y mujeres para los puestos y, para ello, entre el 10% y el 15% del incentivo depende del progreso que hacemos en esa direcci¨®n.