Thomas Cook, el inventor del paquete tur¨ªstico que no supo virar a tiempo
El turoperador brit¨¢nico deja de operar despu¨¦s de m¨¢s de 178 a?os de historia y tras sufrir la crisis financiera y un cambio en los h¨¢bitos de los viajeros
¡°Esto marca un d¨ªa profundamente triste para la compa?¨ªa que invent¨® el paquete vacacional e hizo posible viajar a millones de personas en todo el mundo¡±. Con esta frase se despide el consejero delegado de Thomas Cook, Peter Fankhauser, en el comunicado en el que el turoperador brit¨¢nico anuncia su liquidaci¨®n. Pone fin as¨ª a una historia que comenz¨® en 1841, cuando el empresario Thomas Cook flet¨® un tren para llevar a un grupo de pasajeros a un congreso contra el consumo de alcohol, inventando con ello el viaje organizado. Desde entonces, la compa?¨ªa creci¨® hasta convertirse en un gigante que inclu¨ªa aerol¨ªneas, hoteles y servicios, con 22 millones de clientes en 2018 y con filiales en media Europa.
Sin embargo, el mismo servicio ¡°vacaciones todo en uno¡± que inventaron y les impuls¨® hasta apuntarse facturaciones anuales de 10.500 millones de libras (11.900 millones de euros, en 2018) ha sido, probablemente, uno de los factores de su ca¨ªda. El paquete tur¨ªstico ya no estaba tan de moda, los viajeros buscan hoy otras experiencias y de otra manera (contratan los hoteles directamente por Internet o buscan alternativas no hoteleras, compran vuelos baratos de compa?¨ªas a¨¦reas low cost, etc¨¦tera), lo que ha ido deteriorando las cuentas del mayor especialista en este tipo de vacaciones, configurado empresarialmente para dar ese servicio, con un segmento de turoperaci¨®n que aportaba tres cuartas partes de los ingresos, complementado con la divisi¨®n de l¨ªneas a¨¦reas. La prioridad de Fankhauser desde que asumi¨® las riendas de la empresa, en 2014, pasaba por resintonizar con las nuevas demandas del mercado, especialmente las de los viajeros j¨®venes, colgados de las nuevas tecnolog¨ªas y las redes sociales.
La Gran Recesi¨®n impact¨® duro en el turoperador, as¨ª como la inestabilidad geopol¨ªtica en algunos de los destinos que operaba, como Turqu¨ªa, Grecia y otros pa¨ªses del Mediterr¨¢neo oriental. Durante la crisis, si bien los ingresos no se desplomaron, los beneficios entraron en ca¨ªda libre (670 millones de euros de p¨¦rdidas en 2012), mientras la deuda aumentaba hasta los 1.000 millones. Los planes de transformaci¨®n a partir de ese 2012 mejoraron la salud de la empresa, que volvi¨® a dar t¨ªmidos beneficios en 2015. Los ingresos, que no la rentabilidad, comenzaron a crecer, hasta el annus horribilis de 2018.
Entonces el operador culp¨® a la ola de calor que afect¨® a casi toda Europa durante el mes de julio. Con temperaturas en el Reino Unido, Alemania o Suecia propias de M¨¢laga, muchos veraneantes decidieron no viajar a costas m¨¢s meridionales y los que finalmente se decidieron esperaron hasta el ¨²ltimo minuto, benefici¨¢ndose de importantes descuentos, lo que impact¨® en la liquidez de la empresa y en que su deuda volviese a dispararse. Por dos veces la compa?¨ªa avis¨® a sus accionistas de que los resultados no ser¨ªan los esperados y que fueran olvid¨¢ndose de los dividendos.
En 2019 la situaci¨®n continu¨® deterior¨¢ndose hasta unas p¨¦rdidas de 1.880 millones de euros en los seis primeros meses del ejercicio 2019. Con una deuda que se hab¨ªa disparado a m¨¢s de 1.400 millones de euros, ya en mayo, algunos analistas pon¨ªan en duda la continuidad de la empresa, cuyas acciones ten¨ªan un valor residual. La compa?¨ªa ten¨ªa en venta varios activos, como el negocio a¨¦reo, pero hubo que sacar a toda prisa un plan de rescate consistente, b¨¢sicamente, en que su principal accionista, el grupo inversor chino Fosun, inyectase dinero. Se lleg¨® a un principio de acuerdo por el que este grupo y los bancos acreedores insuflar¨ªan hasta 1.000 millones, qued¨¢ndose con gran parte del negocio, pero finalmente no pudo completarse ese plan de rescate. Los bancos acreedores exigieron a ¨²ltima hora 200 millones de libras m¨¢s para asegurar el funcionamiento de la empresa durante el invierno. Incluso un grupo de hoteleros espa?oles hizo un esfuerzo por reunirlos y que la empresa, fuente importante de ingresos para muchos de ellos, siguiera respirando. No lo lograron.
Durante estos ¨²ltimos meses nadie en la direcci¨®n de la empresa fue capaz de enderezar las cuentas de un modelo de negocio que perd¨ªa clientes a?o tras a?o. Quiz¨¢ los intentos de virar una nave tan grande llegaron demasiado tarde, o sin el pulm¨®n financiero necesario para completar la transformaci¨®n. La crisis y las nuevas tecnolog¨ªas se llevaron a buena parte de la clientela del todo incluido y su inventor se qued¨® sin aire para reorientar el modelo.
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