Luca de Meo: ¡°Los espa?oles no se dan cuenta de lo buenos que son¡±

Luca de Meo (Mil¨¢n, 1967), licenciado en Administraci¨®n de Empresas por la Universidad Bocconi de Mil¨¢n, ha pasado por Renault, Toyota y por los grupos Fiat y Volkswagen. Lleg¨® a Seat en 2015 para sustituir a J¨¹rgen Stackmann. Y, junto a ¨¦l, ha sido el gran art¨ªfice de llevar la marca espa?ola al mejor momento de su historia, tras casi 35 a?os de bailes de ejecutivos y estrategias que hab¨ªan puesto en peligro su futuro. Desde el 1 de julio, De Meo dirige el grupo Renault con el reto de salir de las p¨¦rdidas y reconstruir la alianza con Nissan.

Este visionario creador de ideas ¡ª"unas muy buenas y otras de dif¨ªcil aplicaci¨®n", seg¨²n quienes han trabajado con ¨¦l¡ª ha dejado tambi¨¦n la herencia de la marca Cupra ¡ª"empez¨® como algo peque?o y se est¨¢ convirtiendo en una idea que transformar¨¢ Seat", seg¨²n otro directivo¡ª. Pero, sobre todo, se ha convertido en el ejecutivo de moda del autom¨®vil, y en el m¨¢s carism¨¢tico tras la retirada de Carlos Ghosn.

De trato cercano y cordial, atiende a EL PA?S por videoconferencia desde el cuartel general de Renault en Par¨ªs en la que es la primera entrevista con un medio espa?ol desde su nombramiento. Es viernes, ya tarde, y a pesar de sus rasgos evidentes de fatiga enseguida la convierte en una charla de chimenea y responde a todo tuteando en buen castellano, sin los filtros, miedos y hermetismos de muchos de sus colegas de profesi¨®n. Su rostro cansado provoca la primera cuesti¨®n.

Pregunta. ?C¨®mo est¨¢?

Respuesta. Bien, con mucho trabajo. La situaci¨®n de salida no es la m¨¢s f¨¢cil y espero que el mercado mejore pronto. No est¨¢ tan mal como pens¨¢bamos, pero no creo que volvamos a vol¨²menes de 2018 o 2019 antes de 2022.

P. ?Qu¨¦ diagn¨®stico hace de Renault?

R. Me han acogido muy bien. Ya me conoce, yo muevo muchas cosas y a veces lucho contra la resistencia. Tambi¨¦n hab¨ªa una organizaci¨®n muy complicada, como un sistema operativo de ordenador antiguo, al que vas metiendo software hasta que no tiene potencia para funcionar. Hab¨ªa que actuar directo para tener una matriz de dos dimensiones, y no de cuatro o cinco. Eso exige tocar todo para girar el sistema del volumen al valor, de cantidad a calidad y al negocio. Ya sabe que s¨¦ hacerlo, es cuesti¨®n de tiempo, pero supone un cambio de filosof¨ªa.

P. ?Qu¨¦ dimensiones son?

R. La marca y las ¨¢reas m¨¢s importantes, como ingenier¨ªa, producci¨®n, finanzas, comunicaci¨®n, etc. Ten¨ªamos otra, con las regiones ¡ªOriente Medio, India¡ª: empresas en la empresa, pa¨ªses con su marketing... Ahora no. Jos¨¦ Vicente [de los Mozos] es responsable de producci¨®n, pero no tiene un t¨ªo en medio. Va a Brasil como jefe del jefe de la planta. Eso hace que el equipo sea m¨¢s corto en el c¨¦sped y juguemos m¨¢s r¨¢pido. Adem¨¢s, tenemos la gran estructura de la alianza, la cuarta dimensi¨®n que dec¨ªa, porque hace unos a?os la idea era fusionarnos. Yo creo m¨¢s en proyectos importantes de cooperaci¨®n, como tener el mismo tipo de bater¨ªa, y no necesitas a nadie en medio: solo dos t¨ªos buenos, piloto y copiloto a un lado y otro, que encuentren la soluci¨®n. As¨ª que queremos identificar 10 proyectos estrat¨¦gicos de la alianza para recuperar la confianza entre las empresas, que no hay mucha de momento.

P. ?El objetivo ya no es la fusi¨®n, solo recuperar la relaci¨®n?

R. No s¨¦, creo que hab¨ªa un proyecto as¨ª, pero esa idea de hacer una sola empresa ha sido un poco la causa de todos los rollos que hemos tenido. De momento, no es la situaci¨®n actual. Ahora hay que adaptar la forma en que funciona todo y lo m¨¢s pragm¨¢tico es aprovechar las oportunidades, buscar gente cualificada y trabajar de los dos lados de la mesa a ver si se encuentra una soluci¨®n sin tener un monstruo con miles de personas para hacer de ¨¢rbitros, etc¨¦tera. Los pr¨®ximos dos a?os ser¨¢n duros, tenemos un plan a ocho a?os que anunciaremos en enero, y podemos darle la vuelta a todo. Ser¨¢ mucho trabajo, m¨ªo y del equipo, pero tienen ganas porque a nadie le gusta estar en el fondo de la clasificaci¨®n.

P. ?Renault dejar¨¢ de liderar la alianza para ser socios iguales?

R. S¨ª, esa es la actitud, una cooperaci¨®n fuerte. Pero no olvide que tenemos el 44% de la empresa: no es una cooperaci¨®n como otras, es algo m¨¢s. Y ellos tienen otra parte importante en Renault.

P. ?Por qu¨¦ cambi¨® el primer grupo mundial por una marca en situaci¨®n dif¨ªcil?

R. Despu¨¦s de cinco a?os en Seat hab¨ªa hecho lo que ten¨ªa que hacer, y quiz¨¢s un poco m¨¢s de lo que el sistema esperaba de m¨ª. En 1997, cuando era joven y viv¨ªa en Par¨ªs, decid¨ª irme a Toyota, que vend¨ªa 250.000 coches en Europa. Estaba Juan Jos¨¦ D¨ªaz Ruiz, un t¨ªo con chispa, y en cuatro a?os pasamos a 800.000. Cuando ya ve¨ªa el mill¨®n, me fui a Fiat, que estaba totalmente jodida. Pero pas¨® lo que pas¨® y despu¨¦s con el Cinquecento, siendo un h¨¦roe en mi pa¨ªs, decid¨ª irme a Alemania sin hablar alem¨¢n, a ver si aprend¨ªa algo que hiciera la diferencia. Trabaj¨¦ en Volkswagen, en Audi, y cuando estaba como en la primera clase de Lufthansa, pas¨¦ a la econ¨®mica de Vueling. Porque, ya sabe, me gust¨® el reto de dar la vuelta a Seat. ?Cu¨¢nto m¨¢s iba a durar all¨ª? ?Un a?o o dos? Gracias a Dios, el equipo es muy s¨®lido y bueno. Esperaba que Wayne Griffiths fuera el nuevo presidente, y ten¨ªa raz¨®n: han decidido bien. Aqu¨ª es igual. He venido a ayudar a Renault a salir del gran problema que tienen. Ellos me dieron la primera oportunidad.

P. ?C¨®mo ve la competitividad de sus f¨¢bricas en Espa?a?

R. Toda la industria del autom¨®vil tiene un reto muy importante en transformaci¨®n y competitividad¡­ Siempre he dicho que Espa?a tiene un problema de modelo de negocio, porque est¨¢ muy ligada a la producci¨®n pura, y hay que subir la calidad y el valor. Es un pa¨ªs de autom¨®vil, con miles de proveedores y 17 f¨¢bricas, pero la competitividad no es una foto, es un film, y cada a?o tienes que mejorar. Las plantas espa?olas de Renault est¨¢n entre las m¨¢s competitivas, pero necesitamos asegurarlas tambi¨¦n en los pr¨®ximos a?os. No quiero dar un mensaje de preocupaci¨®n, al contrario, porque todo el mundo en Renault considera a Espa?a como su segunda casa. Aqu¨ª hay muchos espa?oles en muchos sitios, desde producci¨®n a ingenier¨ªa¡­ Y vamos a tener que desafiar al sistema y el equipo para que en Espa?a sigan siendo competitivos, porque hay muchas alternativas donde ir. As¨ª que cada cual tiene que darle la vuelta a la empresa en la ciudad donde vive, no se puede ser sentimental o rom¨¢ntico, hay que tomar decisiones para que suba el beneficio del negocio, porque si no nos vamos todos al carajo.

P. ?Qu¨¦ es lo que m¨¢s le ha gustado de Espa?a?

R. Me gusta todo. Lo ¨²nico para m¨ª es que los espa?oles tienen a veces un poco de complejo y no se dan cuenta de lo buenos que son. Os gusta m¨¢s lo que viene de fuera.

P. ?Renault est¨¢ como cuando lleg¨® a Seat, con equipos que no se atreven casi a proponer?

R. Perdimos la ola de los SUV de segmento C. En Seat aprendimos con el Ateca que la pasta est¨¢ ah¨ª y si el 70% de tu negocio est¨¢ en el segmento B (Clio) y el 10% en el C (Megane), no te puedes quejar de no ganar dinero. En las ¨²ltimas ocho semanas he cambiado toda la pol¨ªtica de producto. Hab¨ªa mucho coche peque?o global y cositas baratas, pero he cancelado nueve programas y he inventado seis en segmentos buenos y mercados rentables.

P. Da la sensaci¨®n de que les faltan recursos de marketing. Lanzan modelos, pero no mantienen el protagonismo comercial.

R. Pero ese aspecto conmigo no le preocupa, ?no? (r¨ªe).

P. Lo que no s¨¦ es si tendr¨¢ el dinero. En Seat se lo pod¨ªa pedir a Alemania, pero aqu¨ª no s¨¦ a qui¨¦n se lo puede sacar.

R. En Espa?a siempre est¨¢n con el complejo de tener alguien detr¨¢s. Alemania no nos daba nada cuando estaba en Seat. Todo el dinero invertido lo hab¨ªamos ganado. Se lo digo yo (sigue riendo).

P. Le dieron el Tarraco, o al menos la plataforma del Tiguan.

R. Como si Nissan me da la del X-Trail. La pago como a los alemanes, pero la tecnolog¨ªa la tengo. El marketing solo supone el 3% de la cadena de valor; el dinero en el autom¨®vil no est¨¢ ah¨ª.

P. ?C¨®mo ser¨¢ Renault?

R. Debemos buscar lo que hicimos en los noventa con la familia Megane. Entonces solo vend¨ªa coches peque?os como el Clio, pero inventaron ese concepto y fue tan bien que con el dinero que ganaron pudieron comprar Nissan.

P. Fue el Sc¨¦nic, que revent¨® todas las previsiones de ventas.

R. Exacto, pero era un Megane Sc¨¦nic. Tenemos que intentar repetirlo y ah¨ª estamos. Con la llegada de Gilles [Vidal], que hizo todos los coches de PSA estos a?os y gan¨® tres veces el Coche del A?o, tenemos una estrella en el dise?o. Y con Alejandro [Mesonero-Romanos], otra para Dacia.

P. ?D¨®nde piensa encajar Dacia en ese objetivo de mejora de m¨¢rgenes?

R. Tiene mucho potencial. Ser¨¢ fiel a su concepto de coche asequible con mucho valor por el dinero que paga el cliente: coches sencillos, honestos y aut¨¦nticos. Pero tenemos que dar a la marca un toque que todav¨ªa le falta, y creo que Alejandro lo puede hacer. Veo a Dacia como marca, no como submarca, y la voy a dejar desarrollarse. Si el mercado compra, ?por qu¨¦ no subir de segmentos? Le daremos una oportunidad y no voy a cometer el error de Volkswagen cuando Seat ten¨ªa que estar por debajo.

P. ?Como la evoluci¨®n que ha tenido Skoda?

R. S¨ª, por ejemplo.

P. ?Qu¨¦ papel tendr¨¢ Alpine?

R. Aqu¨ª quer¨ªan parar la F¨®rmula 1, la marca y cerrar la f¨¢brica. Pero he visto que juntando todo, ten¨ªamos en las manos una mini Ferrari, con un equipo de F1, una marca hist¨®rica y una ingenier¨ªa de Renault Sport que siempre ha hecho cosas muy chulas, pero les hab¨ªan puesto a hacer tonter¨ªas: no sab¨ªan, por ejemplo, que esos locos han desarrollado gran parte del E-Tech (nuevo m¨®dulo h¨ªbrido). Y tenemos una f¨¢brica vac¨ªa porque le han dado un modelo de nicho, el Alpine A110, muy bueno, pero que no se vende. No hay tantos constructores de volumen con una planta as¨ª de flexible que puede hacer todo de forma casi artesanal. Pero si combinas todo, le pones la F1 en medio con sus colores y construyes el negocio alrededor, tienes una plataforma de marketing bestial para mejorar la notoriedad de la marca. As¨ª que estamos pensando en un modelo Alpine proyectado al futuro, y no en uno de cuando ganaban rallies en los sesenta, que no sirve para nada.

P. ?C¨®mo est¨¢n sus costes de fabricaci¨®n en h¨ªbridos?

R. Necesitaremos unos a?os para llegar. Yo estaba en Toyota cuando empezamos con el Prius, hace 24 a?os, y ahora tienen mucho volumen y experiencia. Adem¨¢s, su sistema es m¨¢s b¨¢sico, con cambio CVT, salvo el ¨²ltimo, que me parece algo m¨¢s sofisticado.

P. ?Los fondos de la UE para la reconstrucci¨®n tras la pandemia pueden ayudar al que el sector del autom¨®vil equilibre la ventaja de los orientales, Toyota en h¨ªbridos y los coreanos en el¨¦ctricos?

R. Depende, porque hay muchos anuncios. Hay que ver c¨®mo van las ayudas a planes de estrategias estructurales para construir la ventaja competitiva de la que habla. Yo creo que producir bater¨ªas aqu¨ª va a ser bastante gordo, pero es un movimiento m¨¢s defensivo que de ataque. Al final hay proyectos europeos que estamos mirando, pero el coraz¨®n de todo est¨¢ en la qu¨ªmica de la bater¨ªa y eso lo tienen ahora chinos, coreanos y algo los japoneses. En el tema del coche aut¨®nomo hace unos a?os todos estaban entusiasmados con su potencial, pero ahora ha bajado, porque nadie entiende el modelo de negocio que hay detr¨¢s. Si eres Uber o Cabify y el conductor es el 30% o 40% de los costes, tiene sentido quitarle, pero para nosotros ?d¨®nde est¨¢ la ventaja?

P. Ninguna, ser¨ªa como vender a un rent a car.

R. Exacto. Lo que yo veo es que se a?adir¨¢n sensores, radares, etc¨¦tera, porque ayudan a la seguridad. Y veremos conducci¨®n aut¨®noma en los camiones porque con el platooning [convoys] bajas la edad y el consumo de la flota y evitas accidentes que cuestan dinero. Y veremos coches aut¨®nomos en entornos controlados donde hay, digamos, menos riesgo de atropellos.

P. Pero Nissan est¨¢ en punta del coche aut¨®nomo. ?Bajar¨¢ su apuesta?

R. En nuestra l¨®gica de piloto-copiloto, ellos han tomado el liderazgo en conducci¨®n aut¨®noma, porque est¨¢n en China, EE UU y Jap¨®n, mercados con posibilidad de implantarlo m¨¢s f¨¢cil y r¨¢pido que en Europa. En el coche conectado Renault podr¨ªa marcar la diferencia en gesti¨®n de datos, inteligencia artificial, etc., y hemos creado una divisi¨®n de movilidad, donde el producto es una excusa, pero el resto va enfocado a nuevas ¨¢reas de negocio.

P. ?Qu¨¦ porcentaje del negocio puede ser esa pata?

R. Debemos tener la ambici¨®n, pero nadie sabe c¨®mo se va a desarrollar ese negocio. S¨¦ que hay un mercado de la movilidad y si le pones un precio a cada kil¨®metro y calculas cu¨¢nto se mueve la gente, es importante. La cuesti¨®n es encontrar tu soluci¨®n como constructor, lo que puedes aportar, un patinete, un coche, un no s¨¦ qu¨¦. Y c¨®mo gestionar la localizaci¨®n de veh¨ªculos, aprovechar el sistema de pago de los datos y cosas as¨ª. Empezamos a construir una empresa que en 10 a?os podr¨ªa concentrar el 20% o 30% de nuestro negocio en estos nuevos temas. A ver si lo logramos, pero si no se intenta no se hace.

P. ?Qu¨¦ les dir¨ªa a sus empleados en Espa?a?

R. Que tenemos que volver a ser l¨ªderes del mercado. Una empresa con esa presencia, tres f¨¢bricas y 13.000 empleos, merece ser considerada l¨ªder. No me interesa serlo en cuota de mercado, pero s¨ª en negocio, y que los espa?oles consideren a Renault la marca m¨¢s adaptada y la que m¨¢s quieren. Y lo vamos a hacer. Si recuerda, yo empec¨¦ el mismo discurso con nuestros amigos de Seat en Espa?a: ¨¦ramos cuartos o quintos, y lo hemos conseguido. Ahora estoy al otro lado del r¨ªo¡­

P. Ahora hay mucha expectaci¨®n con Cupra y el lanzamiento del Formentor, que seguro, seguir¨¢ de cerca. ?Har¨¢ tambi¨¦n un SUV as¨ª en Alpine?

R. Lo voy a hacer mejor (sonriendo).

P. ?Qu¨¦ le pedir¨ªa a la UE y los Gobiernos para el sector del autom¨®vil en esta fase de la pandemia?

R. Un di¨¢logo con la gente de las industrias y evitar la demagogia peligrosa. Hablar con los expertos para buscar soluciones deseadas y viables. No creo que nadie en esta industria rechace bajar las emisiones. Todo el mundo quiere llegar a los objetivos, pero creo que tienen que bajar a la calle y hablar con la gente que va a hacer ese trabajo.

P. ?Se podr¨¢n cargar un mill¨®n de coches el¨¦ctricos saliendo de Madrid, Barcelona o Par¨ªs cada puente o cada uno de agosto a 500 kil¨®metros del punto de partida?

R. Por eso le digo que nos ayudar¨ªa mucho construir un di¨¢logo diario y continuo con las autoridades y los l¨ªderes industriales y econ¨®micos. Nadie sabe c¨®mo ser¨¢ el futuro, porque se inventa d¨ªa a d¨ªa, y lo ¨²nico que podemos pedir es di¨¢logo.