Adolfo Dom¨ªnguez plancha sus arrugas

La empresa textil Adolfo Dom¨ªnguez tiene algo de parad¨®jica, como parad¨®jico fue aquel eslogan ideado por el modisto gallego ¡°la arruga es bella¡±, que le hizo famoso y sobre el que mont¨® un imperio que se ha tambaleado por la crisis de 2008. Mientras las empresas familiares dejan en manos de ejecutivos la gesti¨®n, hace tres a?os una de las hijas del modisto, Adriana Dom¨ªnguez (Ourense, 1976), cogi¨® las riendas de la compa?¨ªa y al cierre de su ejercicio fiscal, en febrero de 2020, tiene previsto sacarla de p¨¦rdidas operativas. Tambi¨¦n es chocante que reduciendo marcas y cerrando tiendas haya logrado elevar las ventas. En los nueve primeros meses de su ejercicio fiscal han vendido 3,5 millones de euros m¨¢s con 130 locales menos.

M¨¢s entendible es el ¨¦xito en la gesti¨®n de Adriana, que habla cinco idiomas y es licenciada en Ciencias Empresariales Internacionales por ICADE y CESEM (Francia). Tambi¨¦n estudi¨® en el centro de arte dram¨¢tico The Lee Strasberg, de Nueva York, e hizo teatro, cine y televisi¨®n. Y se ha pasado 17 a?os trabajando en la empresa familiar propietaria del 31% del capital. Puig, con el 14,8%, y la valenciana Libertas 7, con un 10%, son los otros grandes accionistas.

La consejera delegada, que antes de asumir los mandos prob¨® suerte como actriz, ha tra¨ªdo su impronta femenina a la gesti¨®n. Los cambios afectaron al consejo, en el que ahora hay paridad, con un comit¨¦ de direcci¨®n donde el 58% son mujeres y que responde a que el 86% de los trabajadores (1.191 empleados) tambi¨¦n lo son. Es m¨¢s, ¡°cambiamos la direcci¨®n creativa, que pas¨® a manos de mi hermana Ana, con profesionales muy comprometidos en el nuevo proyecto¡±, explica.

Punto de equilibrio

Ana Isabel Garc¨ªa, analista de Light House, apunta en un informe ese equilibrio en las cuentas de Adolfo Dom¨ªnguez tras a?os de p¨¦rdidas. ¡°A pesar del deterioro del margen bruto esperado en el cuatro trimestre (afectado por el periodo de rebajas), y la estacionalidad de los ingresos por la mayor contribuci¨®n del final del a?o, el resultado operativo (ebitda) de 2019 alcanzar¨¢ el break-even, lo que implicar¨ªa revertir una serie de nueve a?os de p¨¦rdidas en resultado operativo¡±.

En julio de 2017 fue nombrada m¨¢xima ejecutiva de la firma. Desde entonces la cotizaci¨®n de la compa?¨ªa se revaloriza m¨¢s de un 60%. ¡°Cuando la cosa se pone fea es menos atractivo para los profesionales liderar una compa?¨ªa, pero para la familia siempre es un reto interesante. En un momento delicado me dieron mucha libertad y el consejo siempre respaldaba mis iniciativas: hab¨ªa que probar cosas nuevas¡±, explica Dom¨ªnguez. Y a?ade: ¡°Estos tres a?os de crecimiento se han producido en un entorno complicado, pero si haces una propuesta interesante, lo consigues¡±.

Los problemas en Adolfo Dom¨ªnguez aparecieron con la crisis de 2008. Tras su ¨¦xito entre 1997 y 2007, su exposici¨®n en Espa?a era alta, con 400 tiendas (hoy existen 188). Y la crisis evidenci¨® que, en costes de alquileres y personal, la firma que tuvo unos excelentes a?os en Bolsa, con generosos pagos de dividendo, estaba sobredimensionada. As¨ª que, a partir de 2016, comenz¨® un plan estrat¨¦gico ¡°para saber marcar el ritmo del cambio¡±, dice la ejecutiva.

La empresa traslad¨® su centro de operaciones en Ourense, abandonando Madrid, para lograr sinergias y eliminar gastos ocultos. Y la primera decisi¨®n importante fue aunar todas las marcas en Adolfo Dom¨ªnguez, eliminando la Linea U. El temor, confiesa Adriana, era perder una l¨ªnea de negocio con sus ventas, pero fue absorbida por la marca principal sin problemas. Adem¨¢s, se cerraron 153 tiendas y aun as¨ª, las ventas han crecido el 23,1% en los ¨²ltimos tres a?os. De forma simult¨¢nea se abr¨ªan otras, desembarcando en Australia y Rusia, y reforzando la apuesta en M¨¦xico, que es el segundo mercado con 131 puntos de venta, tras Espa?a. Jap¨®n ocupa la tercera posici¨®n, con 18 locales. En total, la firma cuenta con 391 puntos de venta en 22 pa¨ªses. La internacionalizaci¨®n es otra de las claves del ¨¦xito y el negocio exterior ya supone el 52% de las ventas.

Los analistas de Fidentiis resaltan el buen comportamiento de la empresa tras presentar este enero resultados de los nueve primeros meses del a?o, en los que han superado sus previsiones. Destacan los 5,5 millones de euros de beneficio operativo, cuando en 2016 perd¨ªa 8,8 millones en el mismo periodo, con una facturaci¨®n de 76,6 millones de marzo a noviembre de 2019 y subidas en todos los pa¨ªses donde opera, destacando Jap¨®n, con un 9% y M¨¦xico, con un 7,1%. En Espa?a creci¨® el 4,4%.

Para Adriana Dom¨ªnguez, el futuro de la compa?¨ªa pasa por la sostenibilidad. Un concepto del que ya hablaba su padre con su lema ¡°la arruga es bella¡± o la utilizaci¨®n del lino como estrella de sus colecciones. Tambi¨¦n al ser los primeros en introducir alternativas a la piel animal. La sostenibilidad y la digitalizaci¨®n son los objetivos de futuro de la marca de moda gallega. ¡°Hemos contratado una empresa externa para profundizar en la sostenibilidad porque queremos ir por delante. No tenemos ropa con obsolescencia programada, est¨¢ pensada para durar. Lo m¨¢s sostenible es que una falda te dure 10 a?os. Nos movemos en un rango de precio que se puede pagar. Pero no es ropa de usar y tirar. Se trata de crear con nuestra ropa buenos fondos de armario que duren¡±.

El segundo gran apoyo es la digitalizaci¨®n con dos grandes proyectos que en breve se har¨¢n p¨²blicos. Hoy el 9% de las ventas son online y la idea es crecer en este canal, donde las mujeres generan el 70% de la facturaci¨®n y el 80% de ellas compra ropa a los hombres. ¡°El objetivo es provocar el deseo de compra a trav¨¦s de las redes sociales. Hemos multiplicado por 14 el alcance de las nuestras. La creatividad y el contenido de calidad son claves para el ¨¦xito digital¡±, explica Adriana, al tiempo que pone sobre la mesa otra de las razones de su mejor¨ªa: ¡°Gracias a que Adolfo Dom¨ªnguez no ten¨ªa deuda ha podido capear la crisis y hacer la transformaci¨®n¡±. Aunque su intenci¨®n es endeudarse en el futuro, no para ¡°tapar agujeros sino para crecer¡±.