El poder del empleado activista

Si hay alg¨²n ¨¢mbito que la pandemia ha trastocado por completo, ese es el laboral. ¡°Hasta hace poco, el futuro del trabajo estaba marcado por el horizonte acechante de la inteligencia artificial y la automatizaci¨®n, pero hoy, la disrupci¨®n de la covid-19 se suma a la hora de marcar la agenda¡±, asegura la consultora LLYC en el informe Tendencias talento 2021, que presentar¨¢ el pr¨®ximo mi¨¦rcoles. En ¨¦l despliega un cat¨¢logo de transformaciones que definir¨¢n 2021 alentadas por el coronavirus o aceleradas por ¨¦l.

La pandemia aboca a las organizaciones a otra forma de trabajar y de gestionar equipos. Pero no solo a ellas. Tambi¨¦n los empleados empiezan a mostrar otra manera de comportarse. Es el auge del empleado activista. La dimisi¨®n de Tim Bray como vicepresidente de Amazon hace unos meses ha supuesto un paso firme en esa direcci¨®n. Bray abandon¨® la compa?¨ªa acus¨¢ndola de tratar mal a los empleados, de imponer una estructura de poder injusta. Se refer¨ªa a los despidos de algunos de los trabajadores de la plataforma Amazon Employees for Climate Justice, tras quejarse de la falta de medidas de seguridad contra la covid en los almacenes de la multinacional. El caso de Amazon, como la decisi¨®n de Google de no concurrir a contratos militares en Estados Unidos por la presi¨®n de sus empleados o los movimientos de sindicalizaci¨®n que protagoniza esta empresa y la mayor¨ªa de las grandes tecnol¨®gicas norteamericanas, ilustran este fen¨®meno que seguir¨¢ aumentando en los pr¨®ximos meses por la importancia creciente que tiene la posici¨®n de las compa?¨ªas sobre aspectos sociales a la hora de valorar si se quiere trabajar en ellas y por la brecha existente entre los valores propugnados por las empresas y la realidad que vive el empleado.

A esto hay que a?adir la expansi¨®n generalizada del activismo digital y la conexi¨®n emocional que logra despertar. ¡°Este aspecto es clave en el contexto actual, en el que, adem¨¢s, en la mayor¨ªa de casos, las estructuras culturales de las compa?¨ªas se han visto debilitadas bien por el teletrabajo o bien por la percepci¨®n de falta de seguridad en empleos donde la presencia f¨ªsica es obligada¡±, dice el informe. En 2021 se hace imprescindible que las compa?¨ªas aborden el activismo de sus plantillas al menos desde tres perspectivas: la reducci¨®n del gap entre los valores de la empresa y la experiencia del empleado, de cara a crear m¨¦todos de escucha de sus plantillas para poder responder r¨¢pidamente a sus preocupaciones y a tender puentes entre la direcci¨®n y los activistas. Algunas firmas est¨¢n trabajando en esta direcci¨®n, indica David Gonz¨¢lez Natal, socio de LLYC, mediante embajadores internos para el cambio clim¨¢tico (caso de Ikea) o para la diversidad (caso de Accenture).

Los l¨ªderes tambi¨¦n tienen mucho que aprender de las nuevas relaciones laborales. Los equipos no se gestionan del mismo modo en remoto. El teletrabajo ha elevado la productividad al mismo tiempo que est¨¢ destruyendo la cultura de equipo y el sentido de pertenencia de los empleados a sus organizaciones, entre otras cosas por los modelos obsoletos que despliegan los managers, ajustados al trabajo presencial. Tendr¨¢n que reinventar su m¨¦todo de dirigir, tirando de cualidades como la empat¨ªa para mantener la conexi¨®n, desarrollando capacidades de comunicaci¨®n y dando m¨¢s importancia a la participaci¨®n de la gente a la hora de definir los modelos de trabajo y las herramientas con que desarrollarlos, as¨ª como a la autonom¨ªa para organizarse.

Porque vamos del employee experience al life experience, asegura LLYC, ya que hoy es en el propio hogar donde suceden la pr¨¢ctica totalidad de los acontecimientos relevantes para los empleados, ¡°lo que hace que las compa?¨ªas tengan una responsabilidad adicional sobre el bienestar de su talento: ya no s¨®lo tienen influencia sobre su ¡®experiencia de empleado¡¯, sino sobre su ¡®experiencia de vida¡±. Han de preocuparse por la desconexi¨®n y por la flexibilidad. Es el momento de la desincronizaci¨®n, no solo para teletrabajar sino para que el empleado decida en qu¨¦ momento, analiza Gonz¨¢lez Natal.

Y es que en una ¨¦poca en que el trabajo en remoto es la nueva normalidad y quedar¨¢ instalada despu¨¦s de la covid en forma de trabajo h¨ªbrido y unas oficinas transformadas en lugares de inspiraci¨®n y conexi¨®n, el nuevo escenario supone una gran oportunidad para las compa?¨ªas que est¨¦n interpretando bien esta ocasi¨®n ¨²nica para dar un gran salto en productividad: a priorizar, de verdad, que el trabajo est¨¦ hecho. Ello implica establecer unas nuevas normas de juego, dar m¨¢s autonom¨ªa al empleado, que repercutir¨¢n en beneficio de todos.

Hero es una de las empresas que va en esta direcci¨®n. Ha pasado a un modelo laboral h¨ªbrido y afronta un plan de transformaci¨®n de las formas de trabajo que responda a ¨¦l y que se basa, en palabras de su director de recursos humanos para el cl¨²ster Europa Sur (Espa?a, Portugal e Italia), Juan Tinoco, en ganar agilidad (automatizando procesos e introduciendo la metodolog¨ªa agile) y en la cultura del desempe?o. Es el programa Hero Flexible, que desde Espa?a se implantar¨¢ en el resto del mundo, y que incluir¨¢ un 60% de trabajo presencial y un 40% remoto tras la covid.

Bienestar

Pero, cuidado, las empresas tambi¨¦n tendr¨¢n que incluir entre sus prioridades cuidar la salud mental de sus plantillas, deteriorada por el aislamiento, la falta de socializaci¨®n, las jornadas de trabajo interminables y la presi¨®n de la incertidumbre por el coronavirus y la crisis econ¨®mica (seg¨²n un estudio de Vida Health, uno de cada seis estadounidenses inici¨® terapia por primera vez en 2020 y el 15% de los encuestados est¨¢ tomando medicamentos asociados a patolog¨ªas psicol¨®gicas por primera vez). ¡°Las empresas y los l¨ªderes de recursos humanos tienen una gran responsabilidad en el acompa?amiento y definici¨®n de mecanismos que alienten a las personas a tomar ayuda cuando lo requieran¡± y de cara a generar estrategias efectivas que aborden el problema. Antes de la pandemia los programas de salud mental no estaban entre las prioridades de las ¨¢reas de gesti¨®n del talento. Ahora son un imperativo, se?ala LLYC y confirma Tinoco. Hero ha puesto a disposici¨®n de su plantilla servicios psicol¨®gicos internos y externos y realiza seguimientos semanales del estado de sus trabajadores porque otra de las patas del modelo de la compa?¨ªa es el bienestar de los empleados.

Un bienestar que tambi¨¦n persigue Metro de Madrid con su cambio cultural que ser¨¢ visibilizado a finales de a?o en su nueva sede social, indica Teresa Sancho, responsable de comunicaci¨®n interna. La organizaci¨®n negocia actualmente con la representaci¨®n sindical el modelo laboral h¨ªbrido hacia el que va y que est¨¢ ensayando con la pandemia. ¡°Antes de ella parec¨ªa impensable hablar de teletrabajo en una empresa p¨²blica y centenaria como esta. Ahora es una realidad que viven los mil empleados de las oficinas¡±, asegura Sancho. La transformaci¨®n cultural de Metro pasa por un modelo flexible, colaborativo y sin barreras que permita romper los silos y jerarqu¨ªas actuales. La pandemia est¨¢ rompiendo las resistencias.