Dia sube el primer escal¨®n de su remontada

Cosas del azar, de la casualidad. O quiz¨¢ fue el karma. El caso es que la semana pasada, en dos d¨ªas consecutivos, el yin y el yang de Dia se hicieron palpables. Por un lado, el magistrado de la Audiencia Nacional, Alejandro Abascal, decid¨ªa sentar en el banquillo al ex consejero delegado de la cadena de supermercados Ricardo Curr¨¢s y a otros cuatro directivos por falsear las cuentas de la compa?¨ªa para esconder su mal desempe?o. Por otro, la cadena, ahora propiedad del fondo Letterone, del magnate ruso Mija¨ªl Fridman, informaba de su primer aumento de ventas en cinco a?os, hasta 6.882 millones de euros, y de que las p¨¦rdidas, que rozaron los 800 millones en 2019, se rebajaron a menos de la mitad en 2020.

Entre ambos extremos se encuadra el devenir de la cadena espa?ola de distribuci¨®n en los ¨²ltimos dos a?os y medio, en los que ha vivido una crisis que cerca estuvo de acabar con ella. El despido de Curr¨¢s, en agosto de 2018, fue el detonante de la explosi¨®n, que dej¨® al descubierto a?os de malas pr¨¢cticas contables para enmascarar los malos resultados, que finalmente salieron de golpe a la luz: 352 millones en p¨¦rdidas en 2018 y situaci¨®n de quiebra t¨¦cnica.

Los responsables afrontan ahora esos manejos contables ante la justicia, pero la empresa tuvo que afrontar, adem¨¢s, otros problemas. Su modelo de crecer a base de aperturas de tiendas ¡ªlleg¨® a tener cerca de 8.000¡ª sin cuidado de la rentabilidad por metro cuadrado hab¨ªa dejado a la compa?¨ªa en los huesos, a lo que se a?adi¨®, fruto de la propia crisis de gobernanza y resultados, un grave problema de imagen: muchos clientes dejaron de ir, los proveedores desconfiaron¡­ Las ventas iban a la baja: entre 2016 y 2019, la empresa perdi¨® 2.000 millones de ingresos ¡ªvendi¨® por el camino su negocio en China¡ª; y las p¨¦rdidas y la deuda, al alza.

¡°Cuando llegamos, la situaci¨®n era muy cr¨ªtica¡±, rememora Stephan DuCharme, el presidente ejecutivo de la cadena y hombre fuerte de Fridman. El magnate ruso se hizo con la cadena en mayo de 2019 tras una pol¨¦mica opa en la que apur¨® al m¨¢ximo la norma y que se sald¨® con la adquisici¨®n del 70% de las acciones. ¡°Lo importante era resolver la situaci¨®n en tres niveles: financiero, operativo y de buen gobierno corporativo¡±, explica DuCharme.

En el lado financiero, lo importante era una estructura de capital s¨®lida, sin una deuda asfixiante, objetivo que solo se termin¨® de cumplir a finales de 2020: convirti¨® en capital 200 millones de euros de un pr¨¦stamo que le hab¨ªa hecho Letterone y 300 millones de una emisi¨®n de bonos, reduciendo de un golpe un 40% su deuda, y acord¨® con los bancos aplazar los vencimientos de un pr¨¦stamo de 900 millones. ¡°Sin eso, nadie estar¨ªa aqu¨ª¡±, sentencia DuCharme, ¡°una estructura estable permite centrarse en el negocio, con una visi¨®n estrat¨¦gica a largo plazo¡±.

Es el segundo nivel del que hablaba el presidente. Ahora las cosas se hacen de otra manera en Dia, defiende, y enumera una serie de cambios: se reorganizaron la red de almacenes, las rutas de aprovisionamiento, los procesos, todo en pos de una mayor eficiencia. ¡°Cosas muy b¨¢sicas, como la entrega de fruta y verdura todos los d¨ªas, que no se hac¨ªa¡±, explica. Y se le dio una vuelta al surtido: ¡°Se revisaron todas las categor¨ªas de productos, se analiz¨® d¨®nde est¨¢bamos, d¨®nde estaba la competencia, qu¨¦ quiere el cliente, la rotaci¨®n de cada producto, qu¨¦ se vende, qu¨¦ no¡­¡±. Se dio m¨¢s importancia al fresco y se mejor¨® la marca blanca, muy deteriorada frente a las de competidores como Mercadona, Lidl y Aldi.

¡°Se ven se?ales positivas¡±, juzga Florencio Garc¨ªa, experto en distribuci¨®n de la consultora Kantar, aunque cree que el mayor problema de la cadena sigue siendo de imagen. Apunta a las tiendas y la marca propia, ¡°dos aspectos muy mal valorados por los consumidores¡±. ¡°Tienen mucho trabajo¡±, afirma. Ya se est¨¢ probando un nuevo modelo de tienda ¡°con un nuevo look, casi con un minimercado a la entrada, con una fachada m¨¢s moderna y abierta¡±, explica DuCharme, pero costar¨¢ tiempo y dinero, porque el parque es extenso: 6.169 tiendas, casi 4.000 en Espa?a, de diversos formatos y tama?os. En total, son 2.000 menos que en 2017, despu¨¦s de un duro proceso de saneamiento. De hecho, la cadena subray¨® que hab¨ªa logrado mejorar ventas en 2020 pese a contar con un 7% menos de tiendas.

Gran capilaridad

Aun as¨ª, Dia es de largo la cadena m¨¢s capilar de Espa?a, lo que le benefici¨® en el inicio de la pandemia, cuando la proximidad fue crucial. De hecho, probablemente, la crisis sanitaria, que elev¨® las cuentas de los supermercados, fue un empuj¨®n crucial para Dia, que part¨ªa de una posici¨®n muy delicada. No obstante, el desconfinamiento enfri¨® algo el impulso y el crecimiento de la red de Lidl, junto con la mengua de la propia, hicieron que perdiese, tras muchos a?os, la tercera posici¨®n entre los distribuidores espa?oles.

En lo que no pierde es en la venta online, que la pandemia ha disparado. Dia apost¨® fuerte por esta v¨ªa en el confinamiento, con resultado. Duplic¨® las ventas digitales en 2020, hasta 139 millones, y seguir¨¢ por ese camino. En 2020, convirti¨® 14 de sus tiendas en dark stores (almacenes para los pedidos por la web) y contrat¨® a un millar de empleados para servirlos. ¡°Son una v¨ªa de escape para tiendas que no funcionan¡±, afirma Garc¨ªa, que adem¨¢s valora la capilaridad de la red de tiendas para llegar de forma m¨¢s rentable a poblaciones donde otros no llegan. Adem¨¢s, dice, las alianzas con Glovo o Amazon los posicionan ¡°como una tienda m¨¢s moderna¡±.

La tercera ¨¢rea en la que Dia basa su remontada es el gobierno corporativo. Hay un comit¨¦ de direcci¨®n que supervisa el grupo y se ha colocado un consejero delegado en cada pa¨ªs. ¡°Fue un acierto meter en el comit¨¦ de direcci¨®n a expertos en el retail espa?ol, como el consejero delegado Ricardo ?lvarez¡±, corrobora Garc¨ªa, que se declara ¡°creyente¡± en la recuperaci¨®n de Dia.